执行力

课程背景：

我们大多的管理学家研究的重点都集中在商业中需要“做什么“上，我们不仿称之为战略，他们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状，这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或者是他们优秀经理人的当时的行为。

不夸张的说，只要静下心来阅读，体会，理解我们关于战略、创新和成长方面研究成果的经理人，大都从中获得了莫大的帮助。

然而，在我们以前的研究中，管理著述中，还没有来的及给大家详细论述的一点是：面临着纷繁复杂的各种事务，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的执行力，也就是如何做。

课程时间： 2天（12小时）

课堂形式：学员分组，4-6组

课程设计：

第一章、执行力再认识

第二章、自我执行力提升三要素

第三章、团队执行力提升四原则

课程目标：

一丝不苟地做好上级交待的工作，衡量的基本标准是提供了上级（客户或公司）满意的结果。那种不能创造价值，不能提供结果的，不是真正的执行力。为了达到这样的执行力，本课程将帮助你：

如何培养高效执行力的工作态度与责任心，明确个人职业定位；

学习掌握世界名企在自我执行力方面应具备的思维方式，例如结果导向、超越期望、关注细节、尊敬上司等执行规则；

懂得在工作中养成正确的工作方法，分清事情的轻重缓急，分类高效处理工作事务，提升做事的执行力。

当我们面对一项最重要的目标时，我们总是期望最后的结果象我们初始想象一样好，但我们会遇到各种阻力，比如员工的抵触、工作方法不合适、日常事务的干扰,我们将学习如何应用高效执行四原则完成你这个最重要的目标。

课程对象：

各部门经理、主管等管理层人员

课程大纲：

执行力认识

一、为什么完成目标的执行力差-动力与阻力

二、西典军校的执行力

三、什么叫执行

1、执行力是达成结果的 态度 ，方法与措施。

从刘备谈执行，为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?

2、执行就要结果导向、兼顾过程。

诸葛亮为什么杀马谡 谈结果导向、兼顾过程

四、为什么执行不力

1.找理由专家

2.“鸟头族”：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘

.推责任的专家

自我执行力提升三要素

一、自我执行力的基础-认清角色做对事

1、承上

承担单位职责

达成组织目标

执行上司的指示

2、启下

做好组织的管理

带领团队达成任务

使各项资源充分有效发挥

、平行间

协调

公关

二、自我执行力提升原则

1、工作无借口

案例：贪官现象的管理启示
2、细节决定成败

案例：一个秘书的会议管理
3、以上司为榜样
案例： 跟华为学自我执行力提升

三、自我执行力提升起点-工作与时间管理

1、找到种子

你真的很忙吗

案例背景：忙的象孙子样的大学生李明和王总的电梯对话

认识时间黑洞

案例解析：李明的时间统计结果

找到自已的价值观

现场作业练习：你活着是为了啥?

2、让种子发芽

传说中的四象限法则

李明应用四象限时间管理法的四步法

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

案例讨论：猴子法则练习题

第四步、进行第二象限工作

第二象限事务的目标分解与任务描述

把时间看成一种投资

视频案例讨论：上海第一的士的时间管理

项目与行动

案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动”

案例解析：李明领导的事务处理流程图

行动清单

团队执行力提升四原则

一、原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的

、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试最棒的几个想法

第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

二、原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试几个最好的注意

第四步：定义引领性指标

制定一个科学的计划

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

三、原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

、运用计分表

第一步：选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

第二步：设计计分表

第三步：建立记分表

第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

四、原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

问责：汇报计划完成情况

回顾记分表：寻找成功和不足

计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程