目标与计划管理

培训对象：企业管理人员

课程主旨：

一、扭转管理人员没有清晰明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里的状态。

二、改变目标大而空，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手的历史。

三、除生产、销售等定量目标外，实现研发、行政等定性目标的可操作性。

课程收益：

一、让管理者学会目标制定、目标分解的原则与技巧，实现管理技能的系统化提升。

二、将工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好地理解和贯彻，提升执行力与凝聚力。

三、使企业总结出行之有效的目标管理手段，供新晋、经验较浅的一般管理人员学习和借鉴，促使企业管理走上标准规范化、知识传承化的道路。

课程亮点：讲授PDCA、SWOT、SMART、WBS四大管理工具并进行落地实操辅导！

授课模式：

专题讲授+情景模拟+小组讨论+体验训练+学员分享

课时：1-2天

课程大纲：

开篇：为什么要学习目标与计划管理？

传统管理者特征：焦裕禄（焦虑、忧郁、忙碌）

趣味故事：李小强与王大壮的两种人生

一、什么是目标管理

1、管理者职责

向上管理、目标明确

向下负责、辅导激励

系统思考、整合资源

2、目标管理与自我控制

德鲁克将管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实践及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现组织目的的一种管理方法。

3、目标管理的六个特征

共同参与制订；

与高层一致；

目标应该是可衡量的；

关注结果，而不是“工作”或“活动”的本身或过程；

及时的反馈和辅导，帮助下属提高工作的能力；

以目标作为评估绩效的标准。

4、工具实操：PDCA戴明环

P（Plan）--计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；

D（Do)--执行，实施计划；

C（Check)--检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；

A（Action)—反馈、处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结；未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

5、工具实操：SWOT分析法

竞争优势（S）：是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

竞争劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

潜在机会（O）：是指市场机会是影响公司战略的重大因素。

外部威胁（T）：是指在公司外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。

利用SO；改进WO；监视ST；消除WT。

6、分组研讨：强制推动式管理VS目标拉动式管理

二、目标的设定

1、目标设定过程中常见的问题

问题一：目的和目标混淆；

问题二：定量目标与定性目标的问题；

问题三：制订多重目标的问题；

问题四：目标间的冲突问题。

2、目标设定模式与条件

常规模式——民主模式——学习模式

必要条件：公司战略目标、主管目标、岗位说明书

充分条件：外部客户意见、内部客户意见、市场同行

3、目标设定工具：SMART原则

明确具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可接受的（Acceptable）、现实可行的（Realistic）、有时间限制的（Timetable）

4、设定目标需要七个步骤

步骤一：正确理解公司整体的目标；

步骤二：制订出符合SMART原则的目标；

步骤三：检验目标是否与上级的目标一致；

步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；

步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识；

步骤六：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；

步骤七：确定目标完成的日期。

5、案例分享：五年后你是谁？席琳·迪翁（Celine Dion）的真实故事

三、目标对话

1、目标分解沟通

由命令到合作的转变：期望原则、参与原则

不要强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。

目标管理中的目标不是上级强加的，而是由执行的团队共同制定的。

2、协助部属设定目标的步骤

告知——提案——审阅——单独沟通——公开讨论——定稿——绩效——确认

3、目标控制流程

设定总目标——制定分目标与计划——执行目标与计划——考核执行成果——追踪及检查——健全管理体系

4、案例分享：HP惠普的目标管理法

内容兼顾结果与过程（Set Objective）——设计阶段性目标（Mile Stone）——定期进行进展总结（Review Progress）——与团队分享成功经验（the best practice sharing）

5、趣味故事：二次西天取经

四、从目标到计划

1、计划的四类

按特性：主要计划、次要计划、固定计划、弹性计划、成文计划、不成文计划

按时间：周计划、月计划、年计划、长期计划

依组织：企业计划、部门计划、班组计划、个人计划

依主题：人事计划、销售计划、生产计划、财务计划

2、编写计划的流程

深入研究分析——广泛征求意见——充分进行讨论——出台配套措施——制订实施步骤

3、计划的四个123

计划制定：1、不能偏离组织的既定目标；2、不能存心迎合上级喜好，更不能虚报信息欺瞒上级；3、不能将所有想法全部容纳，更不能没有替代方案。

计划实施：1、拟定计划时多与相关参与者沟通；2、利用机会与相关参与者共同做好事前沙盘演练；3、执行时，把功劳推给参与者，过失归于自己，以便顺利和谐实施下去。

计划障碍：1、将来如何逃避责任；2、执行时一定会被更改；3、计划能否顺利过关。

计划后总结：1、功劳大家分享，缺失自己承担；2、先提功劳，后找过失，最后感谢（三明治法）；3、缺失可以检讨，没必要承认失败，避免心理压力过大影响今后工作。

4、案例分享：哪份计划最高明？

5、工具实操：WBS工作分解

把一个计划，按一定的原则分解，计划分解成工作，工作再分解成一项项任务，再把一项项任务具体到活动分配到每个人。某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现；WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和；一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；WBS必须与实际工作中的执行方式一致；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

五、工作追踪

1、工作追踪的意义

确认工作按照目标和计划进行；

确认可以达到预计的工作成果；

确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守；

及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施。

2、工作追踪的四个原则

原则一：适时——适时发现问题；

原则二：重要——追踪最重要的活动；

原则三：明确——明确目前工作中的具体情况；

原则四：经济——控制追踪工作的花费。

3、工作追踪的步骤和方法

步骤一：收集信息

步骤二：评估

步骤三：反馈——定期将工作追踪的情况反馈给自己的下属。

4、克服下属抵制的七个措施

5、计划执行的“532”差异化控制

6、解决问题三步曲：现场——路线——试点

7、计划管理控制工具：绩效诊断箱