领导力系列培训项目

——6次6天课程架构

一阶段：自我认知与调整

课程1：领导者角色认知

单元一、开篇－课程介绍

 课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的；

是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的

 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影

 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变

 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥

 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围

单元二、领导者的角色认知

 什么是领导力

 领导者角色的３大误区

 德鲁克论目标管理与自我控制

 领导者的５项核心任务

 领导能力自我测评与反馈

- 测评：领导者５项核心任务

- 情景互动：无人战鹰计划

单元三、做自己的主人

 自我认知

l 永远的哲学问题：我是谁？

l 我们不知道的是什么

l 怎样正确认识自己

l 洞察自我的认知模式与行为模式

 关于信念、愿景与行动的关系

l 我们思想的起点

l 通过修“谦”德培养与人相处的和谐模式

l 格物：随时找到方法的方法

l 责任心态：做自己工作与生活的主人

 来自潜意识的帮助

l 潜意识：我们做决定的根源

l 向潜意识输送信息：相信什么就成为什么

l 小白鼠的故事与DNA连接

l 信念决定结果

l 信－愿－行：从结果开始行动

二阶段：管理自己

课程2：领导者如何管理自己

单元一、回顾与反馈

 谁是领导者

 谁是一切问题的根源

 领导者有效性的关键

 有效性与习惯

l 案例研究：看，都是猪一样的队友！

单元二、要事优先的时间管理

 领导者要做正确的事

 识别工作重点的有效方法

 重要紧急矩阵的启示

 如何避免频繁救火

 管理者的关键工作分析

 提升管理者自我价值的工作安排

- 情景游戏：沙漠求生

- 案例讨论：生产经理的下午安排

单元三、聚焦于有效贡献

 领导者的价值体现

 管理者对组织做出的承诺

 为人际关系承担责任

 有效的会议管理

l 案例研究：季度总结会上的争吵

单元四、有效决策

 有效决策者的基本观念

 有效决策过程的五大要素

 如何确立边界条件

 企业是否应尽法律规定以外的社会责任

l 案例研究：承担决策风险

单元五、着眼于明日

 如何正确分配组织资源

 着眼于明日的策略

 创新、风险、机遇

 如何处理保持今日的成就和开创未来的关系

l 案例研究：摆脱昨日的包袱

三阶段：领导他人及团队

课程3：领导他人与团队

单元一、回顾与反馈

 领导者应如何管理自己

 我们遇到的困难与障碍

 将障碍作为前进的方向与机会

单元二、PDCA日常管理

 计划制定不周的结果和迹象

 制定计划的５大益处

 管理者不愿制定计划的原因

 拟订工作计划的7个要素与要领

 何谓不折不扣的执行

 4项工作检查技巧

 确保计划顺利推动的改善反馈要点

- 影片教学：我的工作本身就是计划

单元三、授权与工作安排

 授权与委派的不同

 管理者回避授权的原因

 授权的真正意义

 工作安排的流程步骤

 了解自己的授权习惯

 如何分析与了解下属现状

 进行有效授权的7个原则

 如何应对反授权

- 影片教学：理查德与伯纳德

- 案例教学：经理背上的猴子

单元四、有效激励

 什么是激励

l 激励成败的要素

 德鲁克：确立目标、消除障碍

l 下属的６大常见工作障碍

l 发挥管理者的责任

 如何发挥内在激励

l 正确分析员工的工作动机

l 打破负向循环圈

 不同下属使用不同激发手段的流程

l 教练型领导激发员工潜能4个步骤

l 激发下属的5个标准动作

单元五、德鲁克眼中的团队

 团队与群体的不同

 团队的使命是完成目标

 团队成员对什么负责

 三种不同的团队类型

l 橄榄球队型团队

l 棒球队型团队

l 网球双打型团队

单元六、团队合作

 团队发展阶段与测评

 团队中的角色分工

l 6种团队角色的平衡

l 关系与任务的平衡

 团队氛围的 5项机能障碍

 巅峰团队的7项标准

- 情景游戏：Stand Up Guys!

- 测评：巅峰团队的7项标准

课程4：领导者的沟通

单元一、回顾与反馈

 领导者应如何领导他人与团队

 我们遇到的困难与障碍

 将障碍作为前进的方向与机会

单元二、如何有效辅佐上司

 管理者的责任

 辅佐上司的基本原则

 了解上司风格的４个途径

 向上司推销建议的５步法

 上司对下属的期望

l 情景互动：发现上司的长处

单元三、如何跨部门沟通协作

 部门沟通与合作的理念

 如何处理同级冲突

 良好沟通的７个特征

 有效沟通的4个法则

 为良好人际关系与沟通承担责任

l 互动游戏：红黑游戏

单元四、高效沟通

 高效沟通的基本原则

 沟通中的障碍与心态

 沟通基本技巧

l 聆听

l 发问

l 反馈

 有效倾听4步法

l 反应

l 探索

l 支持

l 提出忠告

 实务运用

l 向上沟通

l 向下沟通

l 平行沟通（跨部门沟通）

l 客户沟通（向外沟通）

- 情景游戏：听音画图

- 情景演练：工作回馈

课程5：情境领导

单元一、回顾与反馈

 领导者应如何做好沟通

 我们遇到的困难与障碍

 将障碍作为前进的方向与机会

单元二、领导情境辨识

 「工作能力」分析

 「投入程度」分析

 下属的四大发展阶段特性与需求

 调整诊断技巧

 培养下属成熟度的6个步骤

单元三、情境领导者

 命令行为的关键及辨识

 支持行为的关键及辨识

 领导风格甄别与练习

 四种情境领导特色及差异

 如何运用4种领导风格

- 测试：领导行为风格

- 练习：自我诊断

单元四、情境领导训练

 实战演练的目的

 实战演练的内容

 实战演练的标准

 实战演练的流程

 实战演练的评比

 实战演练的反思：

l 你学到了什么？

l 导师的点评

课程6：教练型领导

单元一、回顾与反馈

 管理者应如何做好情境领导

 我们遇到的困难与障碍

 将障碍作为前进的方向与机会

单元二、教练及教练流程

 教练及被教练的现场体验

 研讨：什么是教练？

 教练的定义

 教练的基本流程-GROW模型介绍

 教练的成功要素

－教练法演练：角色扮演，相互反馈

单元三、教练式领导

 什么是教练式领导

 教练式领导的主要功能与特点

 教练式领导与传统管理者最关键的区别

 教练式领导与传统管理者的融合

单元四、教练式领导的基本技能训练

 教练式领导的基本技能体系

 发问基本技能与训练

 倾听基本技能与训练

 区分基本技能与训练

 回应基本技能与训练

 “爱心挑战”基本技能训练

 教练式领导基本技能总结

单元五、总结与提升

 管理的核心

l 从管理自我到管理他人

l 从管理到领导的跨越

l 管理在于行，而不在于知

 你要带走的精华

 你要行动的要领