战略绩效的量化管理

【课程背景】

组织“忙”而无效；

领导“茫”而战略难以落地；

管控“盲”而问题不断；

员工工作效果与能力无法评估和改善；

部门间、岗位间互相扯皮、推脱责任；

上、下级的目标沟通模糊或无效；

【课程目标】

了解将战略目标分解至中层、中层目标分解至基层的理论工具、方法；

掌握制定有效绩效目标的步骤与要点；

精通将目标量化的技术与方法；

掌握绩效管理的方法、工具、技巧；

掌握绩效评估与改善的步骤与要点；

【课程特色】

系统性：立足企业实际情况，针对企业存在的问题，提出系统的整体解决方案；

实战性：实战经验+实操案例+实用工具+方法技巧+行动学习+教练辅导；

通俗性：易学，易懂，易用、易落地；

【授课对象】

中高层管理者

【培训课时】

2天

【课程大纲】

前言：有些事情我们不知道自己不知道

1 无领导小组讨论：绩效管理是什么？

1.1 绩效管理的问题有多少？

1.2 绩效管理失败的原因有哪些？

1.3 绩效管理的意义与目的

2 绩效管理的认知

2.1 绩效管理的起源

2.2 绩效管理的系统模型

2.3 绩效管理的组织与分工

2.4 绩效管理的流程

2.5 绩效管理的方法与工具

2.6 当前主流绩效管理模式的优劣势分析

3 绩效目标来源于战略地图与经营计划

3.1 战略地图来源于商业模式

3.2 经营计划来源于战略地图

3.3 战略地图绘制工具：平衡计分卡与鱼骨图

3.4 案例分享：某公司战略地图

3.5 小组演练：利用平衡计分卡与鱼骨图制定战略地图

3.6 小组成果展示与点评

3.7 小组演练：根据战略地图制定经营计划

3.8 小组成果展示与点评

3.9 小组演练：根据经营计划制定绩效计划

3.10 小组成果展示与点评

3.11 绩效管理的难点在于：组织与分工

3.12 绩效管理的重点在于：上下级明确目标实现所需的条件与奖惩；

本节为本课程的核心内容，主要介绍平衡计分卡与鱼骨图工具的使用技术，学员通过小组实战演练掌握企业战略地图绘制的技术，通过演练能够摸清企业战略实现的关键成功因素。

4 绩效目标量化的方法、工具、技巧

4.1 量化管理的起源与近二百年的发展

4.2 企业管理的终极模式——量化管理

4.3 量化管理的认知——没有不能量化的目标

4.4 刚性目标量化的方法：量、质、期、费

4.5 定性类目标的量化方法与技术

4.6 目标量化的有效性检验

4.7 小组讨论：目标量化疑难问题的解决方案

本节为本课程的核心内容，主要通过演练提高目标量化的技术掌握水平，并通过现场提问与小组讨论的方式解决企业实现工作中的目标量化问题。

5 绩效目标管控的步骤与要点

5.1 目标实施过程中的跟踪检查

5.2 目标检查要遵循哪些原则？

5.3 建立目标跟踪检查制度要注意哪些重点？

5.4 进行定期会议收集目标完成信息

5.5 目标检查计划的具体方法

5.6 目标沟通中的结构化解决方案

5.7 演练：目标管控中的沟通

本节重点讲解目标管控的工具与方法，通过演练提高目标管控中的沟通能力。

6 绩效目标的衡量标准与评估

6.1 如何设定目标考核标准

6.2 几种典型的目标考核标准模板

6.3 目标考核标准的有效性验证

6.4 目标考核失败的原因分析及解决方案

6.5 目标考评过程中的角色定位与职责分工

6.6 目标考评过程中的结构化沟通

6.7 现场答疑及疑难问题的解决方案

本节主要以实际的案例讲解目标考核过程中容易出现的问题与纠纷。

7 绩效面谈的面临的困难及解决方法

7.1 绩效面谈面临的问题

7.2 讨论分析：员工怎么啦？

7.3 研讨：面谈时员工的种种令人头疼的表现

7.4 行动学习：如何做好绩效面谈？

7.5 管理者需掌握绩效面谈的核心技术

7.6 绩效面谈难题预控解决核心-----明确标准

本节主要提升管理者的对绩效管理面谈的重视和科学认知。

8 绩效面谈的四阶段法

8.1 案例：李经理的绩效面谈合理吗？

8.2 反馈面谈准备工作

8.3 绩效面谈策略与方法制定

8.4 反馈面谈的形式与实施方法

8.5 绩效面谈效果总结

8.6 案例分析：如果主持本次面谈是你，你会怎么看？

本节主要以演练的方式提升管理者对绩效管理面谈技能的掌握。

9 回顾与总结