【课程背景】

当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？

以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考：　　

ü 深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？

ü 是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？

ü 如何构建企业的任职资格管理体系？

ü 如何实现员工的多通道发展？

ü 如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口？

【授课对象】

企业HR总监、经理、主管和部门经理

【授课课时】

     2天，每天6小时

【课程大纲】

   引言：培训与教育的区别

第一讲  任职资格管理概述

1、案例：T公司的烦恼

2、问题在哪里，先思考一下困惑

3、什么是任职资格

4、任职资格三维度

5、因任职资格管理不足导致的主要问题？

6、任职资格与绩效管理的区别与联系

7、任职资格与胜任力素质的区别

8、任职资格与岗位说明书的区别

9、任职资格管理与职称管理的区别

10、运用任职资格培养企业的竞争力

11、任职资格管理的理论基础是什么

12、案例：华为的任职资格体系

13、工具：《职业发展双通道》

          《任职资格管理制度》

第二讲  任职资格管理体系设计

1、任职资格管理体系构建过程

2、任职资格管理体系构建路径

3、任职资格标准开发的步骤

4、如何选取典型职位与标杆人物

5、职业发展通道的设计

ü 职位与岗位的区别

ü 职位分析的方法

ü 职位分析结果-职位说明书

ü 横向分类—职族和职类的划分

ü 案例：华为职族和职类划分

ü 案例：某燃气集团职族和职类的划分

ü 纵向分级—任职资格等级标准设计

ü 按照广度和深度进行纵向分级

ü 等级划分模型：人力资源管理通道（举例）

ü 案例：腾讯与惠普的职级划分

ü 按照人才成长的规律设计职级

ü 进行职级定义

ü 案例：华为职级定义

      6、任职资格标准的开发

ü 任职资格标准结构

ü 任职资格体系各类标准组成

ü 案例：某集团任职资格标准

ü 资格标准如何进行设计

ü 案例：某公司人力资源类资格标准

ü 何为素质标准

ü 区分专业素质与基本素质

ü 案例：宝钢集团素质标准

ü 素质标准开发—如何寻找素质项

ü 素质项的测评方法

ü 能力标准开发三原则

ü 能力标准开发步骤

ü 能力标准的三段论

ü 如何开发工作单元

ü 如何开发工作要素

ü 如何开发关键行为

ü 案例：某公司人力资源类工作要素汇总表

ü 案例：某集团人力资源\生产管理\操作类行为标准

      7、演练：资格标准+素质标准+行为标准模拟设计

      8、工具：《企业职族划分与定义表》

     《职位说明书模板》

     《专业/技术类不同职层的定义及特征表》

     《知识维度表》

     《素质标准词典库》

     《素质评估模型表》

     《能力标准分配表》

   第三讲  任职资格认证

1、初次认证与周期性认证

2、任职资格认证的原则

3、任职资格认证流程

4、任职资格认证各模块适用范围

5、任职资格认证管理机构与职责

6、 任职资格认证方法

7、案例：任职资格素质认证360度评估法

8、能力标准认证通常采用的认证方法

ü 证据法

ü 关键事件法

ü 观察法

ü 提问法

9、认证评分的计算方法

10、认证结果的运用

11、工具：《任职资格认证申请表》

         《素质定义和考察要点表》

         《素质标准360度考评表》

         《任职资格认证总体计划表》

         《能力标准认证评估表》

         《认证评估证据汇总表》

         《工作产品记录表》

         《关键事件记录表》

        《第三方证词调查表》

        《能力提升建议清单》

        《认证结果汇总表》

        《任职资格改进计划及跟踪表》

第四讲  任职资格管理的应用

       1、任职资格驱动员工股职业生涯规划

ü 任职资格与员工职业生涯管理

ü 职业生涯规划体系设计步骤

ü 案例：宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型

ü 案例：某公司员工职业生涯管理制度 

      2、人才梯队建设

ü 人才梯队建设的一库四机制

ü 人才梯队建设步骤

ü 人才选拔分析模型（FKP模型）

      3、以任职资格为核心培训体系建设

ü 组织在培训过程中急需解决的主要问题

ü 演练：根据任职资格设计培训课程

ü 案例：某公司课程体系设计

      4、基于岗位和能力的薪酬设计

ü 传统薪酬设计的问题

ü 建立基于岗位-绩效-能力宽带宽带薪酬体系

       5、任职资格体系建设建设的20字原则

       6、工具:《职业生涯规划表》  

               《员工职业生涯发展路径表》

               《培训课程规划表》