术、法、道：三维打造高绩效团队

［课程背景］ 

透视一个组织，由外而内分别是技术、制度、文化三个层面，大到一个国家民族，小到一个组织个人，任何一种命运都是文化属性的产物。高绩效团队是所有企业所渴求和追逐的，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的不二法门。本堂课程将从术、法、道三个维度，阐述和指导如何打造高绩效组织，知识系统体系化，工具简单可视化，助力企业中高层管理者快速掌握方法，提升组织绩效。

[课程收获]

1.理解管理和领导，明确角色定位，并简单掌握目标管理的流程；

2．从技术层面学习有效沟通、有效激励、分工授权等管理之术；

3．从制度层面掌握时间管理、制度管理、决策管理等管理之法；

4．从文化层面解读执行文化、结果文化、共同愿景等管理之道；

4．学习掌握二级反馈、绩效面谈、时间管理、头脑风暴等有效管理手段。

 [授课特色] 

体系化的理论知识＋丰富的实战案例＋现场的角色扮演＋简单易用的管理工具

[课程对象]中层管理者、储备干部

[课程时间] 2天(6小时／天)

[课程大纲]

第一部分 管理者与领导者的区别以及管理者的使命

1．通过案例解析组织管理中常见的矛盾

2．了解领导者和管理者的不同

3．管理的定义，内涵和外延解析，及一般的管理流程

4．管理者的角色定位：领导、管理、执行

5．管理者使命三个维度：技术、制度、文化

6. 管理者面临的挑战

案例1:医药公司老总、经理、员工在职场上工作协作

案例2:李云龙和赵刚分别扮演了什么角色

演练：如何启动一个项目

第二部分 管理之术

1：有效沟通

有效沟通的定义：让双方在一个目标上达成共识的沟通

有效沟通的意义：时间成本、机会成本、信任、执行

有效沟通四要素：换位思考、针对性、有效倾听、聪明表述

有效沟通：正向沟通－二级反馈

有效沟通：负向沟通－BIC反馈

有效沟通：优质提问模型3V+5W1H

有效沟通：汇报工作模型

案例1：爸爸的眼泪

案例2: 谈话的座位安排

演练：二级反馈的模式和家人互动

2：有效激励

有效激励的定义和激励效果公式

常见的三种激励理论：需求层次论、双因素、公平理论

有效激励的切入点：动机和标杆激励

华为集团的人才培养方法

有效激励五步骤

案例1:两位主管的不同激励方式

案例2:100元激励费的使用技巧

演练：13万奖金的发放

3：分工授权

分工授权的定义及必要性

可以授权和不能授权的工作分类

有效授权的六步骤及原则

有无授权时员工的工作表现

案例1:管道工人的工作效率

案例2:忙碌的部门经理

第三部分 管理之法

4: 时间管理

时间的特征

时间管理思维的演进

管理者常见错误的时间管理习惯

时间象限的策略

普通管理者和卓越管理者的差异

管理者的“会议病”

案例1:登月人巴兹神经失常

案例2:高管退休后18个月效应

演练：毕吉尔成功的时间管理

5: 制度管理

企业基本法的设计

制度的定义

制度的导向作用

制度在组织中面临的挑战

如何设计好的制度

案例1:分粥的故事

案例2:修路理论

演练：写一版此次培训会议管理制度

6: 决策管理

决策的概念

经营决策的程序

两类决策方法及分类

头脑风暴

六顶思考帽

决策风险及回避

案例1:被饿死的驴

案例2:让不能创造利润的客户少来

演练：鱼骨图分析组织问题并找到解决方案

第四部分 管理之道

7: 执行文化

执行力与执行力

领导如何安排工作

执行力和领导力的关系

4R执行力系统

个人执行力和组织执行力提升的关键

案例1:杰克韦尔奇对执行力的解读

案例2:两位员工给领导买笔

8: 结果导向

结果不等式

结果三要素

结果导向的好处

九段秘书的演进

结果意识的四种思维

案例1:结果不等式的小故事

案例2:四种思维模型

9: 共同愿景

共同愿景的含义

共同愿景的意义

愿景、使命、价值观

意志与想象

案例1: 井冈山上的地图

案例2: 任正非对新入职员工的训话

演练：制定自己组织的共同愿景并清晰阐述出来