组织人才培育与发展项目

课程大纲

第一阶段：部属培育与OJT

第一单元：（观念）OJT与部属培育

一. 新型组织的学习模式

n 组织学习的障碍

n 成员角色

二. 部属培育的三大支柱

n OJT(在职培训-On the Job Training)

n OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

n SD(自我发展- Self Development)

三. 透视OJT

n OJT技术的形成与发展

n OJT的基本理念：

Ø 管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动

Ø 通过管理人员的工作辅导、示范、授权、岗位轮换等方式培养和提高员工解决实际问题的能力

Ø 通过培育和挖掘员工的潜能，促进公司和员工绩效的共同提高

四. 部属培育之重要性及必要性

n 部属培育对公司的重要性

Ø 避免技术的流失，有利于企业技术创新

Ø 稳定企业内部人事，有利于人才的招募

Ø 为企业储备人才，避免积裁人事

n 部属培育对主管的重要性

Ø 提升品质效率，达成目标

Ø 提升能力，增加工作人力

Ø 经验传承，不怕后继无人

Ø 分担主管的工作

Ø 提升向心力，部属更爱戴主管

Ø 增加成就感，降低人员流动率

n 部属培育与绩效面谈

Ø 成功绩效面谈实施与方法

Ø 成功绩效面谈评估与反馈

五. OJT实现的原则

n 计划性

Ø 「期限」之设定

Ø 「目标」之水准。

n 重点性

n 组织性

n 持续性

n 引发部属学习的与趣

n 塑造启发性环境

n 沟通

六. OJT之三个层面

n 态度面

Ø 部属的观念

Ø 行为特质（意识、学习性、协调性）

n 知识面：改变部属的基本认知

n 技巧面：如何把工作做的又快、又好、又安全（操作、运作）

第二单元：（方法篇）OJT实施

一. 如何拟订OJT训练计划

n 部属的剖析与学习需求的掌握

Ø 对症下药→部属的人格剖析与对策

Ø 部属学习需求的掌握→组织成长的需求分析

Ø 职务的需求分析→工作的需求分析

Ø 个人成长的需求分析→职业生涯规划

n 了解目前能力现况

Ø 学习能力检核表

Ø 工作士气原因分析表

n 征询员工意见

Ø 自我发展面谈表

n 训练预定表

Ø 训练预定表的制作

Ø 教导方法实习

Ø 实施与检讨

n OJT计划表

Ø OJT能力检查表

Ø OJT推行要素分析表

Ø OJT方法表

二. OJT的实施方法

n 工作场所会议

n 日常接触与指导

Ø 何谓指导

Ø 指导的益处

Ø 指导的障碍

Ø 指导风格的类型

Ø 自我风格的认知

Ø 辨认指导者风格

Ø 指导的技巧

Ø 指导技巧演练

Ø （工作教练 Coaching）

n 责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题研究与报告、各式心得报告、工作分担、工作重组、工作轮调、

n 工作标准化、自主管理与自我评估

n 示范：观摩、实习

n 其它：资料研读、读书会

三. OJT的实施过程

n 工作教导四阶段法

Ø 几种教导方法的比较

Ø 教导方法四阶段的确立

n 解说

n 示范

n 实习

n 回馈

n 改善

n 决定下次训练的机会

四. 如何加速OJT之推动

n 建立主管与员工对OJT的正确认识与争取其支持

n 训练体系之规划与建立

n 与OFF J. T.及S. D.相结合

第三单元：（确认与追踪篇）、OJT成果评估

一. OJT的成效评估

n 评估方法：明确目标、定期检讨、比较结果

n 评估指针：量化指针、质化指针

n 过程评估

n 结果评估

二. OJT成功的关键

n 主管重视

n 事前妥善规划与准备

n 实施过程中问题随时处理

n 实施后检讨

第四单元：（文化篇）OJT与组织文化

一. 实施OJT学习型组织的“真谛”

n 学习力

n 快乐工作

n 创新

二. OJT学习型组织的“五项修炼”

n 自我超越

n 改善心智模式

n 建立共同愿景

n 团队学习

n 系统思考

三. OJT模式下学习型组织的"六大特征"

n 学习型精简

n 扁平化

n 有弹性

n 不断自我创造

n 善于学习

n 自主管理

四. 实施OJT组织领导者新角色

n 组织设计师

n 共同愿景的仆人

n 教练

第二阶段：基于IDP个人发展辅导的教练技术

第一单元： 基于IDP个人发展辅导的教练技术

一. 个人发展计划(IDP，Individual Development Plan)

二. IDP在组织人才发展中的角色

n 职能评鉴结果

n 部门专业学习蓝图(SOJT, Structured On-job Training)

n  绩效评核结果

三. IDP的作用及意义

n 有助于激发员工的工作积极性和创造性

n 有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力

n 有助于员工处理好职业生活和非职业生活的关系

n 有助于员工自我价值的实现和超越

四. 中高层的组织人才发展中的角色定位

n 首席人才官

n 高潜人才导师

n 企业大学校长

n 教练

五. 教练技术为何能支持企业人才发展，帮助企业提高绩效

六. 教练之解读

n 正确定义教练

n 教练身份、角色之定位

n 企业教练的核心原理

n 企业教练要解决的核心问题

七. 教练的作用

八. 教练与企业竞争力之关联

九. 成为卓越教练的核心要素

n 教练思维模式

n 教练的信念

n 教练的行为

n 成为卓越教练应具备的6个能力

第二单元：基于IDP个人发展辅导的教练辅导的流程及标准

一. 教练的前置准备

n 教练必须建立的几个重要观念

n 如何建立一个友善互信的氛围

n 如何准备与对方的首次会谈

二. 确认教练焦点

n 辅导重点：达成未来目标 vs. 解决现在问题

n 聚焦目标：提升组织利益, 发展核心才能

n 才能评估：运用才能评估技巧协助部属发掘自我发展的机会

n 管理抗拒：如何克服被辅导者(部属)的各种可能抗拒

n 提供回馈：如何提供平衡客观的回馈

三. 发展教练计划

n 行为改变的三阶段

n 设定教练计划的目标 

n 设定个人发展计划

四. 提供支持与协助

n 辅导过程中经常遭遇到的问题

n 辅导过程中教练常用的技巧与要诀

n 辅导过程中如何收集员工表现的关键信息

n 如何提供客观的回馈给部属

五. 标准教练流程

n 精准目标

n 理清现状

n 关键价值链

n 确认教练需求和目标 

n 商定具体开发要求 

n 制定详细的教练计划 

n 完成教练任务，开展教练活动

n 活动回顾与绩效改善计划

第三单元： 基于IDP个人发展辅导的教练工具技巧提升

一. 教练倾听的技能                  

n 观察你的聆听习惯

n 聆听的价值

n 聆听的误区

n 提升聆听能力的技巧

n 练习（挑战聆听习惯）

二. 教练的发问技能

n 观察你的发问习惯

n 开放式问题的价值

n 封闭式问题的影响

n 教练问话模式

n 基本教练问题练习

三. 教练的区分技能

n 区分那些是真正行为背后的因素

n 区分被教练者内心的真实想法

四. 教练的回应技能

n 观察你的回应习惯

n 回应的价值

n 怎样给予建设性回应

n 回应的四种方式

n 管理教练回应实践  

五. 教练的专业工具

n SMART技巧

n 理清现状的管理教练技巧

n FEBC管理教练技巧

n 关健价值链管理的教练技巧

n 订立行动目标的三步曲教练技巧

n 制定行动计划的管理教练技巧

n 面谈技巧

n 行动中TOTEA管理教练技巧

n 行动后跟进的ABC的训练技巧

第四单元：基于IDP个人发展辅导的技巧提升

一. 专业工作辅导技巧

n 有效的辅导的四阶段

二. 辅导六步骤

n 陈述目的

n 描述问题

n 积极聆听

n 同意问题

n 解决问题

n 员工总结

三. 辅导准备

n 拟定教育训练预定表

n 对工作进行分解

n 准备数据、资材、作业场所

n 作业分解的要领与方法

四. 实施辅导的方法

n 讲解法－说给他听

n 示范法－做给他看

n 图示法、图解法－写给他看

n 发问法－让他说出来

n 妨碍学习事项及其解决方法

n 正确的指导方法

五. 训练成果检讨方法

n 建立评量的基准

n 依据检讨基准，以下列方法作评估

第三阶段：管理者高效授权技巧

第一单元： 管理者授权的要点

一. 授权对组织的意义

二. 授权的六项要件

三. 授权的内涵与准则

四. 合理的分权与有效的授权

n 重心下移     

n 授权管理     

n 分层联动     

n 重在分工

五. 授权的要点

n 领导者应尽可能授权的工作 

n 领导者不应当授权的工作

n 授权的层次

n 授权的要点与模式

n 主管决定授权项目 

n 清楚界定员工的职权利

n 授权后，员工承担的责任

第二单元：管理者授权的技巧

一. 有效授权八个指导原则

n 确保受权者有能力承担

n 提供必要的训练与资源

n 明确说明对受权者期望结果

n 确保受权者知道绩效衡量指标

n 透过会议报告控制进度监督进展

n 大胆放手,出问题立即纠正

n 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

二. 授权的要点与流程

n 授权工作的展开

n 目标设定           

n 结果预测  

n 沟通与派任         

n 改善与回馈

三. 操控型授权的方式与作法

四. 教练型授权的方式与作法

五. 顾问型授权的方式与作法

六. 协调型授权的方式与作法

七. 不充分授权的几种具体情况

第三单元：管理者有效控权

一. 控制活动的设计与实施，

n 控制政策的建立    

n 实施与这些政策相符的控制程序    

n 确认控制政策被遵从

二. 行为控制

三. 实体控制

四. 如何跟进授权？

五. 何时收回授权？

六. 避免收回授权

第四阶段：管理者高效激励技巧

第一单元：管理思维的转变

n 解决问题？或换问题？

n 新思考水平——经营的眼光

n 企业为什么要重视员工的激励

n 现代管理者的新挑战

n 领导与员工角色的对立统一

n 管理之道：科学与人性

n 职业经理对激励常见的错误观点

第二单元：激励的一般原理

n 重要的激励理论

n 人性激励理论

n 内容型激励理论

n 过程型激励理论

n 行为改造型激励理论

Ø 激励理论在工作中的应用

Ø 我国现今企业员工的需要构成

Ø 企业应采取的激励方法剖析

第三单元:员工激励的要点

n 主管用人的课题

n 赢家用人之道

n 让员工自我启发的重要性

Ø 了解激励与激励他人

Ø 部属的需求分析

Ø 部属的个性分析

Ø 部属的情绪掌握

Ø 部属的心态分析

n 高績效工作者的激勵因素

Ø 把工作做好的决心

Ø 认为自己的工作很重要

Ø 获取别人的称赞

Ø 展现能力给别人看

Ø 对工作感到兴趣

Ø 自我能力的挑战与证明

Ø 拥有好的工作伙伴

Ø 想取得晋升的机会

Ø 想得到好的薪酬

n 非薪酬性措施在激励與留才上的效果

Ø 公平晉升的机会

Ø 高效合理的工作设计

Ø 能够学习目前工作的新技巧

Ø 职业前程发展的空间

Ø 工作的丰富化

Ø 在政策决定前增加沟通机会

Ø 能力充分发挥

Ø 培训机会等资源分配之增加

Ø 与上司、同事之权责和工作范围划分清楚

n 员工不按要求做事的原因分析

n 正面激励部属的要点

n 反面激励部属的要点

n 激励管理的特性与功能

n 激励的程序与障碍

n 有效激励技巧的特性

第四单元：管理者的激励手段

n 激励方案设计的程序

n 组织激励的要点

n 工作激励的要点

n 管理的机能性激励

Ø 员工参与管理

Ø 绩效薪金激励

Ø 弹性福利激励

Ø 弹性工作制激励

Ø 情感激励

Ø 行为激励

Ø 授权激励

Ø 目标激励

n 认可与赞美

Ø 认可与赞美的要点

Ø 根据人格类型进行激励

n 预防性激励技巧

Ø 工作开始前管理者应做的

Ø 工作开始后管理者应做的

Ø 友谊的重要性

Ø 帮助员工树立自我激励- 恒久的激励

n 激励低收入员工的方法

n 领导激励注意事项

n 奖励的10大误区

n 激励约束体系构建与操作介绍

第五单元：有效激励的组织价值

n 三大结合

Ø 与公司策略计划结合的激励机制

Ø 与公司组织变革结合的激励运用

Ø 与公司核心竞争力结合激励体系

n 三大价值

Ø 提供顾客价值

Ø 塑造员工价值

Ø 创造组织价值

n 案例分享与回馈