总经理与企业高层综合管理能力提升
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总经理与企业高层综合管理能力提升 - 授课老师
总经理与企业高层综合管理能力提升 - 课程简介
课程内容一览及时间安排：
课程长度：共19天，计19*6＝114小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
课程内容 | 课程长度 |
众望所归的领导力 高管班子建设和高绩效团队管理 | 2天 |
市场洞察、行业竞争与战略管理能力 产品定位与市场营销 | 2天 |
目标管理、计划执行和绩效考核 员工工作动机分析和激励技巧 | 2天 |
成功领导者的高效沟通 公司政治、人际关系与冲突管理 | 2天 |
创新思维和创新管理 | 2天 |
成熟管理者的决策制定技巧 领导者的性格类型测试（MBTI） | 1天 |
企业高管的的投资决策和财务管理基础 | 1天 |
高管层的时间管理、效率管理和工作统筹 权力与授权技巧 | 1天 |
领导者演讲技巧和形象塑造 | 2天 |
商务谈判技巧 | 2天 |
实战项目管理 项目任务、进度、成本控制 项目管理最佳实践案例 | 2天 |
详细课程大纲见后。
课程对象：
企业家，董事，总经理，总监，公司或事业部负责人，高级职业经理人，国家高层领导，政府高级官员，社会活动家，以及期望提升自身领导层次和管理水准的各界人士。
课程人数限定及反馈评分：
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例分析、多媒体教学、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为沙盘模拟式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（每期*280元）。此外，讲台必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
参考书目：
《商战名家张佩星管理丛书》, 张佩星，香港联合电子出版有限公司。
《左手领导力，右手影响力》, 张佩星，机械工业出版社。
《管理大师论创新——创新领导与绩效组织》, 杨明珺，张佩星，中欧新经理人丛书，上海交通大学出版社。
《项目经理魔鬼能力提升》, 张佩星，北京大学出版社。
《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。
《高手谈判技巧》, 张佩星，机械工业出版社。
课程详细大纲：
众望所归的领导力
Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 你更接近哪种领导风格？ Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 专家权 Ø 领导者的思考方式 Ø 授权的操作技巧 事务性授权 权变性授权 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 杰出领导者的七大行为修炼 Ø 领导力就是影响力 |
l 案例分析 |
ü 上任于危难之际 ü IBM领导能力模型 ü 不在其位的影响力 ü 华为的忠告 |
l 互动实践 |
ü 打造领袖 ü 填数判人 |
高管班子建设和高绩效团队管理
Ø 团队最佳规模 Ø 哪种文化下的班子最有战斗力 Ø 组织架构对班子建设的影响 职能型 矩阵型 项目型 Ø 根据工作需要组建不同功能的团队或班子 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 Ø 塔克曼团队管理五阶段：成员心理和行为管控 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 高产阶段 调整阶段 Ø 对团队实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 诊断成员角色，发挥个人差异 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 技术专家 Ø 个人强项弱项分析和岗位安排 Ø 如何打造团队竞争力铁三角 责任 承诺 技能 Ø 如何培养团队协作精神 大局观 职业心 配合度 Ø 高管班子棘手人员的管控 |
l 案例分析 |
ü 从书呆子到工作狂 ü 高层团队的冲突 ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和 ü 顶尖公司的一线团队和离岸团队 |
l 互动实践 |
ü 方块拼接 ü 个人在团队中的可能角色 |
市场洞察、行业竞争及战略管理能力
Ø 没有洞察力就没有竞争力 市场与客户 技术与产品 行业与社会 Ø 市场竞争与战略管理的过程 构建企业使命和愿景 环境分析与战略规划 战略匹配与战略决策 战略落地与项目实施 Ø 盈利模式与企业总体发展战略的设计与规划 集中化与一体化 多元化 并购与重组 国际化战略 Ø 业务单元（BU）的竞争策略部署 低成本领先和速度抢先 标歧立异和目标聚集 快速抢占市场空间的兼并重组 免费与移动 互联网+与大数据 一带一路 工业4.0与人工智能 |
l 案例研讨 |
ü 引领行业增长的四次战略转型 ü 阿里巴巴的草创和再创 ü Google的蓝图 ü 多品牌 ü 找一片属于自己的蓝海 |
l 互动实践 |
ü 与众不同之处在哪里？ ü SWOT组合拳实战 |
产品定位与市场营销
Ø 营销与推销的不同境界 Ø 营销的5P要素 Ø 如何细分市场 Ø 消费者购买动机和购买行为揭密 Ø 市场调研技巧 试验观察法 问卷设计 Delphi技术 Ø 销售漏斗管理 Ø 顾问式销售 Ø 5大促销必杀技 Ø 产品定位 产品线策略 多品牌策略 包装策略 Ø 产品开发立项筛选 Ø 新产品开发的创新管理 属性罗列法 形态分析法 Ø 产品定价策略 Ø 新产品如何上市营销 Ø 卖产品vs卖方案 |
l 案例分析 |
ü 谷歌的产品营销策略 ü 一个爬烟囱的上海女人 ü 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 ü Tesla的价格策略 |
l 互动实践 |
ü 拜访客户 ü 矩阵形态分析法演练 |
目标管理、计划执行和绩效考核
Ø 目标管理：面向结果、提升业绩的推进剂 Ø 用短、中、长期目标持续激发员工 Ø SMART工具：制定高绩效、可执行的目标 明确性 可衡量性 责权对称性 现实性 时限性 Ø 目标的层层分解和逐项落实 提高各级人员目标设定的匹配度 让目标具有挑战性 明确角色，承担责任 Ø 如何制定一个紧凑的工作进度计划 Ø 从计划到执行 执行时的跟踪 结果偏离的调整 及时反馈，有效沟通 让绩效改善与薪酬挂钩 Ø 目标完成情况的考核评估 如何打分和评级 属下不服或有情绪，如何处理 交叉对比排队——消除专断和不公 Ø 绩效管理的成功做法和实用工具 年度PBC：个人业务一诺千金 KPI的关键——用数字解决关键问题 平衡计分卡——既看结果又看过程 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论 |
l 案例分析 |
ü 目标倒推 ü 领导提出了不可能的任务截至日期 ü 高效率、高业绩的硅谷考核方法 ü IBM销售、技术人员的不同考核方法 ü 三位一体的个人业务承诺 |
l 互动实践 |
ü 短期和长期目标设计 ü 工作分解和计划执行考核 |
员工工作动机分析和激励技巧
Ø 激励是个循环圈 需要激发动机 动机导致行为 Ø 如何了解下属的工作动机 以终为始憧憬法 工作环境畅想法 走动式管理 满意度调查 Ø 针对下属的过程激励法 如何满足起码要求：需要层次 如何使成员心理平衡：双因素 如何让成员对工作兴奋：成就刺激 如何让团队逆境创绩效：挫折激励 Ø 员工激励的创新方法 花钱的激励手段 不花钱的激励手段 Ø 对员工的行为改善激励工具 人的期望决定了人的行为强度 X管理还是Y管理 满意怎么办、不满意怎么办？ 如果不公平，后果有几种？ 正强化和负强化 Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧 Ø 员工激励机制的构建 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套 如何帮助员工成长：职业发展道路设计 如何让精英死心塌地：股权金手铐 如何调整不适人员：东边不亮西边亮 |
l 案例分析 |
ü 荣获巨额佣金的离职者 ü 财散人聚 ü 财富百强企业员工薪酬设计 ü 走廊上的员工排行榜 |
l 互动实践 |
ü 激励动机排序 ü 一句话赞美 ü 未来名片设计 |
成功领导者的高效沟通
Ø 你同意理解万岁这句话吗？ Ø 不同沟通方法的合理运用 正式与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 书面沟通和口头沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 有效沟通的工具与技巧 听的五个层次 说的四种修养 问的三个诀窍 给予反馈的三明治策略 说服他人的BRAE技术 Ø 跨部门沟通和工作协调的策略 移情倾听，理解对方 设身处地，换位思考 优化组织机制，遵循游戏规则 创造双赢方案，鼓励双赢行为 Ø 因人而异的沟通协调手段 如何向上沟通 如何左右沟通 如何向下沟通 如何对外沟通 Ø 跨文化企业的沟通 |
l 案例分析 |
ü 我让开、还是你让开？ ü We Do Chicken Right ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？ ü 上班能否使用MSN ü 名牌体恤惹的祸 |
l 互动实践 |
ü 语言和行为的影响力 ü A4纸的命运 ü 同理心工具训练 |
公司政治、人际关系与冲突管理
Ø 组织性政治和边界管理 Ø 约哈里窗口 Ø 利益干系人的识别与管控 Ø 与利益干系人的共事与合作 同盟者 挑战者 附和者 骑墙者 敌对者 Ø 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 关系警觉 Ø 建立情感帐户 Ø 包容和控制 Ø 合作性和自主性 Ø 冲突管理的五种对策 竞争 迁就 回避 妥协 协作 Ø EFFECT——解决冲突六步骤工具 |
l 案例分析 |
ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 ü 不让好人吃亏 ü 年会闹矛盾，临时抱佛脚 ü MBOSS的资源损耗 |
l 互动实践 |
ü 公司政治举凡 ü 座椅之争 |
创新思维和创新管理
Ø 创新思维：企业发展和个人绩效的助推剂 Ø 打破思维惯性 前提惯性 历史惯性 群体惯性 Ø 妙用左右脑，创新就高效 逻辑思维 形象思维 Ø 如何获得突破性思维 摒弃类化 不破不立，不破也立 将常态非常化 没有不可能的事情 Ø 发散思维工具和技巧训练 结构发散，不拘一格 形态发散，随心所欲 组合发散，魔方无穷 Ø 反向思维工具和技巧训练 方位逆向，挪转乾坤 因果逆向，柳暗花明 心理逆向，取予自如 Ø 如何推进创新管理 开放自我，保持敏感 厚积薄发，换位思考 转变角色，突破自我 团队学习，知识管理 Ø 企业运营和日常工作中的创新 催生市场需求的营销创新 不拘一格的产品与技术创新 超越客户期望的服务创新 基业常青的组织变革创新 撬动行业增长的战略创新 |
l 案例探讨 |
ü 数一数二的市场份额有没有弊端 ü 逆境中的管理策略 ü 坏消息就是好消息 ü 离职后才明白的问题 |
l 互动实践 |
ü 点状黑暗 ü 九点图 ü 绝无仅有的新品设计 |
成熟管理者的决策制定
Ø 决策无所不在 Ø 人在决策时会有哪些心理变化？ Ø 决策制定和决断力不是一回事 Ø 决策前要清楚的6个事项 Ø 五种常用决策方式 权威决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 个人决策和集体决策的时机把握 Ø 决策时最容易犯的十种错误 Ø 决策的压力和风险承担 不做风险评估，请勿决策 完全理性的决策技术：决策树 理性失效时的决策偏移：人的风险态度 Ø 达不到理想过程时的实际对策 Ø 常用的决策技巧和工具 名义团体 加权评分 风险概率与影响分析 德尔菲法和电子表决 Ø 好决策让你我共赢 |
l 案例分析 |
ü 扩建还是新建：海外工厂的扩张策略 ü 小鱼吃大鱼 ü IBM大型机降价决策 ü 面对巨量库存积压 |
l 互动实践 |
ü 决策制定练习 ü 生死与爱的抉择 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
领导者的性格类型测试（MBTI）
Ø 如何用MBTI测定人的性格 Ø 人与人之间为什么会有差异? Ø 容格的八大心理类型 Ø 人的16性格类型及其行为表现 Ø MBTI两分法 EI尺度：内向与外向 SN尺度：实感和直觉 TF尺度：思维和情感 JP尺度：判断和认知 Ø 人的性格类型与职业发展 Ø MBTI透镜 功能透视——有效改善沟通 象限透视——应对变革和建设企业文化 气质透视——管理者应有的领导风格 动态透视——问题解决和压力管理 Ø 用MBTI协调和处理人际关系 Ø 用MBTI透析团队风格、推动团队协作 Ø MBTI与血型 Ø 如何获得美满的爱情、亲情 Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作 |
l 案例分析 |
ü 世界名人和知名企业家的性格类型 ü IBM岁末年初的组织结构调整 ü 高才生在公司写字楼里的尖叫 |
l 互动实践 |
ü MBTI性格类型测试 ü 签字 |
企业高管的的投资决策和财务管理基础
Ø 业务投资分析和财务决策 机会成本和沉没成本 现值、净现值 动态回报与静态回报 盈亏平衡分析 内部回报率 Ø 投资风险评估方法和工具 Ø 决策心理因素：理性决策和不完全理性决策 Ø 读懂企业报表的重要性 Ø 企业经营三大报表 资产负债表 损益表 现金流量表 Ø 折旧 直线折旧法 加倍递减余额法 年数总和法 Ø 各种成本识别 Ø 成本控制的通用方法——EV工具 预算值 挣值 实际值 用趋势曲线控制成本 |
l 案例分析 |
ü 看上去很美 ü 风险等级为9的世行贷款项目 ü GE公司的负债和权益 |
l 互动实践 |
ü 投资风险分析 ü 挣值演练 |
高管层的时间管理、效率管理和工作统筹
Ø 时间的特性：不能控制和完全控制 Ø 时间管理矩阵图 紧急度和重要性 效率与效用 Ø 时间管理的陷阱 不好意思拒绝别人 不速之客 帕金森定律 会议病 Ø 时间管理的工具 效率手册 象限法 甘特表 现代电子工具 Ø 时间管理的技巧 ABC法则 长期计划和短期计划的平衡 有效委派 学会说“不” 告别完美 Ø 工作统筹 何时串行工作 何时并行工作 任务分析和任务分解 工作转移技巧 行动计划和实施检查 应酬的学问和技巧 Ø 工作与生活的平衡 |
l 案例分析 |
ü 创始人的26张时间技巧 ü 高管的一天 ü 救火队长 |
l 互动实践 |
ü 大石头和小豆子 ü 说“不”练习 |
权力与授权技巧
Ø 政治和权力 Ø 权力的类型 Ø 影响力的来源 Ø 财权与人 权 Ø 管理层次与管理幅度 Ø 授权的两种基本形式 事务性授权 权变性授权 Ø 有效授权的七大技巧 制定授权计划 克服授权障碍 寻找合格人选 进行有效沟通 提高授权效率 监控工作进展 评价工作表现 |
l 案例分析 |
ü 授权绝招 ü 黛安娜王妃的影响力 ü 马克.吐温的权力运用 |
l 互动实践 |
ü 空方阵 ü 集权和分权的利弊 |
领导者演讲技巧和形象塑造
Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路 Ø 演讲的两大致胜法宝 理性＋感性à情理并茂 真性情、平常话、身边事 Ø 轻松而扣人的开场 Ø 适时而自如的过渡 Ø 凝重而出彩的结尾 Ø 面部表情与目光接触 Ø 语调设计 Ø 出色的PPT文稿制作 Ø 临场掌控技巧 Ø 令人赏心悦目的职业仪表 着装与搭配 颜色配伍 站姿 坐姿 走姿 Ø 商务礼仪 握手与名片递接 餐饮与娱乐礼节 乘车 会议座次 |
l 案例分析 |
ü 苹果CEO是如何上场的？ ü 马云的开场白 |
l 互动实践 |
ü 服装搭配与形象自检七问 ü 一分钟演讲 |
商务谈判技巧
Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格 Ø 商务谈判的五个阶段 Ø 假如你不是谈判高手 Ø 不打无准备之仗 如何制定慎密的谈判计划 谈判地点选择和时间安排 组织默契的谈判班子 Ø 步步为胜的实战谈判技巧 如何开场 如何报价、讨价和还价 如何让步和化解僵局 如何收尾 Ø 如何在电话中谈判 Ø 外国商人谈判风格解剖及其对策 Ø 谈判心理战术 Ø 谈判临场谋略 如何让自己占据有利地位 如何给对方制造压力 周旋和相持的计谋 推进和突破的策略 回避和撤退的技巧 Ø 哈佛高级谈判术的攻坚技巧 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 BATNA——谈不成也有退路 |
l 案例分析 |
ü 供应商突然说不供货了 ü 销售经理向你推销发动机 ü 采购经理压你的价 ü IBM和Alcatel的总裁级较量 |
l 互动实践 |
ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ ü 客户订单的最后期限 ü 我更需要10元钱 |
实战项目管理：项目任务、进度、成本控制和项目管理最佳实践案例
Ø 市场选择了项目管理 Ø 厘清关于项目的含糊认识 Ø 项目管理国际标准流程 Ø PMI五大过程组和九大管理领域 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 Ø 项目管理三角形 Ø 良好开端是成功的一半——启动项目 ² 利用项目章程分清责权利 ² 获得授权 ² 改善资源利用效率 ² 领导的重视与结果的成败 Ø 制定项目计划的要诀 ² 善于界定工作范围 ² 从WBS到PDM ² 优秀的进度是紧凑的进度 ² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？ Ø 成功实施项目的关键——执行力 ² 项目实施的效率取决于执行力 ² 工具就是工具，不能代替人 ² 光说不练，再好的流程也没用 ² QA是敌人还是朋友？ ² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！ Ø 强有力的项目控制及其变更流程 ² 为什么我们那么害怕变更？ ² QA是敌人还是朋友？ ² EV管理：没有数字，遑论控制 ² 当计划不如变化快…… Ø 成功的项目收尾 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 与其让领导满意不如让客户满意 ² 项目失败的八大原因 ² 双赢收尾 |
l 案例分析 |
ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！ ü 实践中的QA体系 ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 南北高架项目剪彩 |
l 互动实践 |
ü 开发WBS ü 制定项目计划书 ü 用挣值法跟踪和监控项目 |
课程考试（可选）
Ø 考试及试题点评(可选) Ø 颁发结业证明 |
