华为高级经理人的五项修炼

篇章与课时内容大纲第一部分角色认知

第一章管理者角色认知

【3H/6H】第一节、管理者的角色认知

Ø 管理的定义

Ø 管理者的三项关键任务

Ø 组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

Ø 管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

Ø 组织的概念和原则

Ø 竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 系统思考和利益相关者的思想

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：管人和管事的本质区别

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

第二节、从专业到管理的重定位

互联网时代知识型员工的六大特点

互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别

互联网时代从专业走向管理五大大关键动作

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？ 

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。 

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

第二章自我管理

【3H/6H】

第一节：时间管理与效率提升

Ø 效率低下的六大原因

² 为谁工作不清晰

² 任务没有优先级

² 工作之前不准备

² 进度总是往后拖

² 凡事都要自己做 

² 完成之后不总结 

Ø 建立时间管理的意识

Ø 时间管理的本质

Ø 如何记录和分析时间日志？

Ø 华为时间管理四大法宝

第二节：自我管理工具练习

Ø 华为的韵律法则

Ø GTD工作法的要义 

Ø 番茄工作法

Ø PDCA工作法

Ø 压力测试与管理

Ø ABC情绪管理

案例研讨：如何处理干扰？

案例研讨：如何克服拖延的习惯？

案例研讨：工作流程精简法

案例研讨：制定工作优先级计划表

案例研讨：情绪与压力管理练习第二部分工作管理

第三章目标管理与计划执行

【6H】第一节：目标管理的意义

Ø 企业战略、年度经营目标和部门目标的关系

Ø 设计部门目标的四个维度

Ø 环境分析与部门策略制定

Ø 从目标到计划的分解流程

Ø 确保计划有效执行的技巧

第二节：目标管理到计划执行八步法

1. 把握企业战略重点

2. 确定部门/团队目标

3. 做好环境分析

4. 制定部门策略

5. 制定工作项目与进度计划

6. 协调匹配资源

7. 精细执行

8. 总结复盘

案例研讨：项目里程碑的制定

案例研讨：华为某项目计划分解实例

案例研讨：华为某项目控制管理实例

第四章问题分析与解决

【6H】

第一节：厘清问题

Ø 5W2H法明确问题

Ø 三类常见问题

² 原因分析

² 决策制定

² 计划制定

第二节：分析问题的五种科学管理工具

第三节：麦肯锡问题解决七步法

Ø 界定问题

Ø 建立诊断框架（原因分析）

Ø 淘汰非关键问题（漏斗法）

Ø 制定详细的工作计划

Ø 分析评价各备选方案（决策分析）

Ø 构建论证，制定行动方案（计划分析）

Ø 说故事（有效呈现）

案例研讨：华为某销售问题分析与解决复盘

案例研讨：富士康某生产问题分析与解决复盘

案例研讨：腾讯某研发问题分析与解决复盘

第五章表达与呈现

【6H】第一节：口头表达十大结构化框架

Ø 变焦框架

Ø 收益框架

Ø 钟摆框架

Ø 三角框架

Ø 演绎框架

第二节：书面呈现结构化框架

Ø 领导指示“上传下达”结构化

Ø 向下级布置工作结构化

Ø 向上级请示工作结构化

Ø 期间工作汇报结构化

Ø 专项工作汇报结构化 

Ø 汇报负面问题结构化

Ø 总结复盘结构化

第三节、商务呈现结构化

商务呈现的三要素：思想、结构、技巧 

思考：想比说更重要 

切题：商务呈现的目标分析 

知彼：商务呈现的受众分析 

知己：商务呈现的自我分析 

气场：商务呈现的场景分析 

风格：商务呈现的风格选择  

案例研讨：腾讯某项目汇报实例分享

案例研讨：华为某部门年度工作总结汇报实例分享

案例研讨：华为某客户宣讲实例分享第三部分人员管理第六章沟通技巧

【6H】

第一节：沟通的概念和过程

Ø 沟通的三个要素

Ø 沟通的四个层次

Ø 沟通的五大核心技术

第二节：向上沟通技巧与实践

Ø 向上沟通原则

Ø 向上沟通四个场景技巧

第三节：向下沟通技巧与实践

Ø 向下沟通原则

Ø 向下沟通五个场景技巧

第四节：跨部门沟通协作技巧与实践

Ø 跨部门沟通五原则：

1) 改变从牵头人（责任人）开始

2) 找到有发言权的人

3) 让有发言权的人参与决策制定

4) 主动配合对方的工作

5) 前置性沟通

Ø 跨部门沟通四步骤

Ø 与不同类型同事沟通技巧

第五节：建立高效组织沟通模式

案例研讨：站在上级的角度和视野看待问题

案例研讨：上级临时决定，某经理提出建设性的意见案例分析

案例研讨：华为某跨部门项目经理汇报工作案例

案例研讨：与下属绩效沟通案例分析

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：如何与聪明的员工沟通？

案例研讨：互联网时代沟通方式的变化

第三部分人员管理

第七章部属培养和授权

【6H】

第一节：员工培养和辅导

Ø 什么样的员工需要培养？

Ø 培养的形式

Ø OJT（现场作业）即时培训

Ø 以师带徒（一对一深入培训）

Ø 集中培训

Ø 辅导员工的步骤 

Ø 确定对象 

Ø 询问工作状况 

Ø 辅导计划与实施 

Ø 总结、反馈与激励 

Ø 辅导下属的关键要点

Ø 因材施教的原则

Ø 不同层级员工的培育目的与原则

经营层、管理层、执行层

Ø 员工能力发展不同阶段的特征：新任、在任、久任、适任

团队活动：谁的OJT最有效？

第二节：员工授权

Ø 授权的五个层次

Ø 有效授权的六个步骤

Ø 对部属授权的原则

Ø 如何处理反授权

Ø 控制的本质

Ø 控制的原则

Ø 授权后的五种控制的方法

第三节：员工激励

Ø 直接主管在人才激励中的定位

Ø 现代企业激励的五个重要理论

Ø 团队激励的五大（愿景、领导、制度、文化、员工）系统

Ø 物质激励技巧

Ø 非物质激励技巧

Ø 四种类型员工的激励技巧

案例研讨：OJT（现场培训）五步法

案例研讨：华为后备管理干部培养机制探寻

案例研讨：华为以师带徒制度实例分享

案例研讨：华为某团队绩效辅导实例分享

案例研讨：针对不同类型员工授权工作表单

案例研讨：没钱如何激励员工?

案例研讨：员工的五份工资

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对员工最好的激励？

第四部分打造团队执行力

第八章团队建设与管理

【12H】第一节：团队概念

Ø 团队管理的五大误区

Ø 团队定义

Ø 互联网时代高绩效团队的八大

Ø 团队建设的四个阶段

第二节：团队不同发展阶段管理实践

Ø 团队建设第一阶段——成立期

² 团队成立期的特征

² 确定团队规模

² 树立共同目标

² 团队成立期的领导风格

Ø 团队建设第二阶段——动荡期

² 团队动荡期的特征

² 团队冲突与化解

² 托马斯—基尔曼冲突模型分析

² 产生冲突的五大原因

² 冲突化解五大策略

² 团队动荡期的领导风格

Ø 团队建设的第三阶段——稳定期

² 团队稳定期的特征

² 建立团队规范和流程

² 建立跨部门团队

² 团队稳定期的领导风格

Ø 团队建设的第四阶段——高产期

² 团队高产期的特征

² 变革管理

² 团队高产期的领导风格

第三节：团队行动学习实践技巧

Ø 团队共创

Ø 六顶思考帽

Ø 群策群力

Ø 团队复盘

Ø 世界咖啡

现场活动：带领团队完成目标

案例研讨：华为新业务团队组建案例探讨

案例研讨：华为技术部和销售部之间的冲突该如何处理？

案例研讨：华为基本法、海尔员工行为规范分享

案例研讨：腾讯某新业务部门团队共创实现目标分享

案例研讨：跨部门团队如何考核？

第五部分领导力提升第九章

互联网时代领导力提

【3H/6H】第一节：新领导力概念：

Ø 新经济和竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 领导与管理的区别

Ø 系统思考和利益相关者的思想

Ø 个人影响力、团队影响力的营造

第二节：领导力提升

Ø 情境领导的思想

Ø 六种领导风格的测试和实践

Ø 竞争环境下管理能力提升的五个关键密码

案例研讨：竞争环境下对管理者提出哪些新的挑战，带来哪些新的机遇？

案例研讨：技术员出生的马化腾的领导力体现在哪些方面?