中层管理者角色全面修炼

第一讲： 团队管理者的定位

一．管理者的由来、定义
二．管理者管理团队的三种境界（做经理、坐经理、作经理）
三．管理者4种错误的角色定位

1、 群众领袖民意代表   2、劳动模范生产标兵

3、 小兵一个自然一卒   4、一方诸侯小国之君

四．中层管理者的职责（承上启下、承前启后、承点启面）

1、当司机不当乘客

2、当教官不当保姆

3、当放大镜，不做大气层
五．中层管理者的3大内伤           
1、心态浮躁，借口太多，诸事不责己而归罪于外
2、危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏

3、缺乏老板意识，不肯用心，总觉得在为别人做事情

经典案例;

1、 从中国的传统文化剖析中层管理者3大内伤的来源：

皇帝们到底留给了后世什么？  “大道无术”与“难得糊涂”是不平等条约；

我们的历史缺了一块？？；          是谁动了我的奶酪？；

2、世界上绝对不能哄的两种人---打掉我们的依赖人格!

3、红三连5班VS“老A”兵王特训团

4、孙悟空前后为什么不一样了？

5、年羹尧的辉煌与悲剧

6、车间里的禁烟启示录

7、《神探狄仁杰》告诉我们怎么做中层

8、讨论案例：——应聘者与总经理之间的经典的对话

第二讲：与上司相处的7大原则
一．上司永远是对的（合理地坚持，圆满地沟通）

经典案例：

1．居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。

此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。作为中层管理者应该坚定以下信念：上司不会犯错，即使犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后还是中层管理者的错误。

    2、上司开会时说错了培训时间，作为下属该如何纠正？

    3、总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米。。。

    4、供应商这笔钱能不能付？

    5、被上司错怪应该怎么办？ 代人受过了该如何面对？

    6、上司应该给我们道歉吗？

二．不要议论上司的是非（长幼有序是组织力量的保证，上司是你一生中最大的客户）
三．不要抢上司的风头（用适当的方式推销建议）
四．独立承担责任，勇于达成业绩（上司要的是结果）

经典案例：

1、发邮件的故事：发出是过程，收到是结果！

2. 种树的故事-----种树是过程, 把树种活才是结果!

执行必定会有结果，一个差的结果也比没有结果强

0.1永远大于0！——结果导向是根本！

    3、结果中的外包思维——黑车事件——没有最职业，让我们做到更职业

    4、结果决定你的价值--------九段秘书是怎样炼成的

    5、结果导向应该这样树立 —— 《中层管理者给新员工的一封信》

五．敏感于上司的立场（站在上司的立场思考）
六．不要随便请示，请示要有备选方案（请上司做选择题）

经典案例：

1、买车票的故事：  嘿!  请记住与上司沟通的铁律!

2. 不可不请示,  不可乱请示 ------- 请示的艺术

    3、判断员工成熟的标志 与 管理者成熟的标志 -----孙悟空和唐僧在乌鸡国的成熟

七．让上司做好人，自己扮黑脸（好人会保护黑脸）

第三讲： 如何与其他部门管理者共事

一．因为看法不同，所以必然冲突
     对策：加强内部客户链管理  、 主动沟通

导向：关注全局，团队为王
二．横向管理的三个难点
没有强制性、当面不说背后乱说、谁也不主动说

经典案例：

1、吉利集团开会的案例

2. 背后揭短埋下的祸胎

    3、“围观”|和“看热闹”两种心态的养成

三．与同僚相处的两个原则
1、面子第一，道理第二，你给面子他就讲理
2、高标处事，低调做人，太张扬总不会有好结果

经典案例：

1、关羽人生的落幕悲剧，  卫青那么好, 为什么被人骂？

2. 人生知“止”境为高

四．亲和力是个什么力？
1、亲和力＝沟通能力＋包容能力
2、沟通能力=表达能力+理解能力
五．博得同僚好感的三大黄金准则：

（1）、彼此尊重   （2）、保持距离   （3）、懂得分享，勇于担当 
1、 为什么有本事却没人缘？————孙悟空是不是好中层管理者？
2、 宋元评话、 战争演义小说里给我们的指示

3、 案例讨论：别的经理不买我的帐，怎么办？

第四讲：管理者的领导力与团队执行力

一、十年领导力与执行力探索的精髓——4R业务流程管理体系

1. 结果定义：凡事必有结果；R1

2. 一对一责任：有结果就必须落实到“我”；R2

3. 结果检查：对“我”不相信就必须检查；R3

4. 即时激励：有检查就必有奖罚. R4 

二、本土化改造的小4R内容

（1）、凡事必有结果;R1

是什么：事前定义做事的结果

有什么用：结果一致，下属主动

方法：执行人重复一遍结果定义

案例：康熙为何重用李德全？

《集结号》、《亮剑》

结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核

思考：领导布置工作没讲清楚，下属执行当中出现偏差，责任谁承担？

实用工具（两张表格）：新员工入职一月结果导向养成法

实用工具： 管理者如何用合同法给下属布置工作

（2）、有结果就必须落实到“我”;R2

    千斤重担众人挑，人人头上有指标

    责任一对一

       现场情景剧： “闹事杀人”--------为什么没人来救我?

       社会学家和管理学家的解读

领导认为：重要事=大家做=人人做；

员工解读：大家做=别人做=我不做；

案例：降落伞和美国军方的采购

没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”

案例： 电视购物的热线号码为什么一直是错的？

（3）、对“我”不相信就必须检查;R3

R3过程检查—人们不会做你希望的、人们只会做你检查的

闯红灯违章减少了67%；

超速违章减少了98%；

交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。 

案例：米旗的厕所与新加坡的花园城市

案例：一个人搞垮了巴林银行

R3操作要点

越相信谁，越检查谁

只相信事实和数据

处罚不能代替检查

     案例： 食品公司为什么被吊销了生产许可？

     案例： 《天下无贼》

（4）有检查就必有奖罚.R4

  奖惩是对执行过程和结果的认定

  为什么执行力薪酬无关？

  案例：张老板是如何给涨工资又是如何变成大恶人的？

  思考： 用一句话总结出来的人性怎么表述？

  总结： 尼采作为哲学家的伟大与贡献

  案例：煤企发月饼与微软发月饼的不同

      现场演练： 为什么员工做事没动力？

      实用工具： 二级反馈

      实用工具：批评与惩罚的步骤

      惜赏与厚赏    即时与此地
三、先态度后能力，主动与热忱很难培养

我们需要的是什么态度？

认真第一，聪明第二       结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复       决心第一，成败第二

速度第一，完美第二       结果第一，理由第二

二．做教官,不做保姆
1、  嫡系部队是培养出来的
2、  他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错

3、 教练式经理的程序   

团队管理者要成为教练式经理应做好的三个步骤：

4、 迫使员工进化，做狼性团队管理者

狼性团队管理者六大管理原则

狼性原则之一：忍辱负重

管理者必懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。

狼性原则之二：整体至上

管理者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

狼性原则之三：自知之明

管理者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎

狼性原则之四：顺水行舟

管理者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。

狼性原则之五：血浓于水

管理者懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。

狼性原则之六：知彼知己

管理者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。

三．对下管理中的情、理、法

1、制度要实用、要有刚性、要三假设

 2、由情入理，以理为主，法不容情

经典案例：

1、放大痛苦法 ———《一封家书》

2、如何建立统一的规则又能赢得人心

----- 先小人后君子 ----清华两位老师的不同结局

3. 讲清结果，讲清后果 —— 《亮剑》中的沟通

    4、先严后宽、 近严远宽、 制严语宽

       《失》、|《控》、《斩》三季联唱的由来

        当心！职场也“杀熟”

第五讲：魅力展现——-团队管理中的沟通艺术

一、 沟通中展现管理者魅力的必要途径

1、学会倾听

2、如何反馈与互动

3、叙述的技巧

4、提问的方式与技巧

5、回答问题和技巧

6、说服的技巧

7、沉默的力量

二、 如何用表扬去塑造下属的行为

三、如何批评下属才能不引发矛盾，又达到效果

四、如何识破下属汇报工作中的阴谋和伎俩

五、如何拒绝别人是一门需要学习的艺术

六、 自我沟通

七、 群体沟通模式的建立

八、沟通的最高境界