问题分析与解决

尴尬现状：

1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己；

2不善于表达问题，就会说了也白说，甚至还不如不说；

3不善于解决问题，就会做了也白做，甚至还不如不做；

课程收益：

1、通过对“问题分析与解决”思维模式的训练,以及面对问题应树立正确的态度，达到调适学员面对问题时常常出现的不良反应（害怕问题、回避问题、掩盖问题）的目的。

2、通过五大技能的学习和认知，帮助学员一次性建立起正确的“问题意识”（矛盾观）：提出问题永远比解决问题更重要。

3、通过系列思维方法和分析工具的学习，快速提升学员思考问题、分析问题，定性问题的综合能力。

 4、通过系统学习不仅能够解决问题，而且还能够使你获得领导的赏识、赢得下属的敬重。

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授问题解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具。

学员对象：

1中高阶管理人员；管理者储备人员

2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员。

标准课时：2天（6小时/天）

课程大纲：

事件导入：大家先讨论什么是问题？每个人对此有何认知？

一 | 问题定义

1什么是问题

l 现场选择问题案例进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征

2问题特征：关联性   两面性   亟待解决

3课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题

二 | 问题分类

1分类维度

目的维度：恢复原状型问题   追求理想型问题

时间维度：恢复原状型问题   防范潜在型问题

2问题类型关系：恢复原状型问题   防范潜在型问题  追求理想型问题

3问题分类的价值意义

4课堂演练：识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值

三 | 如何解决恢复原状型问题

1案例研讨：某人头疼非常厉害，我们应该怎么处理这个问题？

n 汇总大家的意见，进行科学的理性引导

2引导出：解决恢复原状型问题的基本步骤

3提炼出：解决恢复原状型问题的结构模型

n 思考路径   

n 问题分析

4问题分析模型：

n 案例导入：…….

n 归纳提炼：问题分析的基本技巧

5问题分析时注意事项

n 严格确定好因果关系

n 出现的结果是现象还是原因？

n 有些问题“分析原因”不是主要课题

6课堂练习。。。。。。。

四 | 如何解决防范潜在型问题

1案例导入。。。。。。

n 提出“未雨绸缪防范未然”概念

2课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？

3防范潜在型问题的思考路径

从实际案例切入。。。。。。

n 路径1：从事物状态入手

n 路径2：从外部环境入手

4现场演练。。。。。。

5注意事项：预防只能降低概率 可控诱因与非可控诱因 危机管理不是紧急处理

五 | 如何解决追求理想型问题

1案例导入。。。。。。

n 这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？

2课堂演练。。。。。。

n 分组呈现，导师点评，进行科学的理性引导

3追求理想型问题的解决步骤：

步骤1 明确目标

步骤2 盘点资产

步骤3 制定计划

4你能选择一个正确的理想吗？

n 价值观

n 外部环境

5注意事项

n 理想不能从现状中分析出来

n 手段与目标，不能混淆

单元总结

情景导入。。。。

一界定问题

1首先回答3个问题

n 1发生了什么？【背景+痛点】

n 2现实状态是什么？R1

n 3期待状态是什么？R2

实际场景演示：。。。。。。。引导出下面的模型结构

2框架模型

n 模板导入。。。。。。

n 4要素深度解读

3怎么聚焦课题

4怎么表达问题

n 表达模板导入。。。。。

n 问题表达模板使用练习

5问题没有结构怎么办？

n 外展推理定义

n 如何外展推理？

二结构分析

n 从信息资料入手

n 设计【诊断框架】：时间  空间   重要性

导入案例：有个人头疼不知道原因就无法医治。那怎么办？

如何从时间角度设置结构？

如何从空间角度设置结构？

如何从重要性角度设置结构？

n 使用【诊断框架】

导入情景：应该在什么时候建立哪一种框架呢？是深入研究框架的全部呢？还是研究局部呢？这个取决于：对所要分析的目标领域了解多少。

使用步骤：

1面临问题：

n 收集与建立诊断框架有关联的资料，证明构成要素以及相互关系。

n 这时候就可以提出自己的见解，并对问题产生的原因，提出猜测（假设）。

n 接下来，再围绕猜测（假设）再收集相关信息资料即可。

2分析方法

第一步：收集资料---绘制系统流程图

第二步：继续深入收集资料：应该收集“与分析有关联性的资料”

技巧方法：1先确定资料；2分配收集任务；3制定时间表；4估算收集费用

第三步提出解决方案：可以使用【逻辑树】的方法寻找解决方案。

n 分析工具：MECE  逻辑树

1分析的本质就是MECE

n 拆解---分类---相互关系

n 灵光乍现

n 中西合璧合二为一

2逻辑树

工具模板导入。。。。。

n 将工作细分为一些利于操作的部分;

n 确定各部分的优先顺序;

n 明确地把责任落实到个人。

单元总结

一切准课题本质情景导入。。。。

案例分析：开错处方

n 关键在于设定出本质性课题

1如何设定具体准确的课题

n 案例演练: 是否带雨伞不是本质性课题

n 设定课题标准模板

n 设定课题7个方向

2一个课题如何产生多个方案

现场测试：如何将200ml的水倒入100ml的杯子  

案例剖析：高德导航的多个方案

n 为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？思维模式的不同：专注型与结构型

n 策略步骤

1) 明确具体课题

2) 基础数据+结构+运算

二评价替代方案

案例剖析：。。。。。。。。

1评价原则

n 不做评价，罗列所有替代方案

n 确认替代方案是否有效

2评价流程

2-1基本要求

A. 评价标准必须明确具体

B. 评价过程透明度要高

2-2正面积极评价

购车案例导入。。。。。。

n 评价指标类型

1) 决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）

2) 可有可无的【软性改善指标】（优先项目）

n 评价步骤

案例分享，深度解析，引导出评价4步骤

第一步：先给期望项目打分（评分比重）

第二步：再给每个替代方案评分

第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘

第四步：积分统计，筛选总分最高项目

现场练习：我对***问题是如何权衡评价项目的，并计算积分，提供决策依据

2-3负面风险评价

n 方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略

n 现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？

3评价基本工具

n 脑力激荡

n 六顶思考帽

三制定行动计划

n 行动计划必备要素：

A. 目标、时间、人员、成本、考核

B. 行动计划模板表

n 甘特图呈现

单元总结

n 问题概述（定义+3个类型）一结构性回顾课题体系

n 问题分析（界定+分析）

n 解决方案（多产方案+评估选择）

二答惑解疑时间

三课后作业：现场采集题目

要求：1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；

2 不求正确与否，但求结构合理有效