动力管理
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动力管理 - 授课老师
动力管理 - 课程简介
课程内容：
课程单元 | 课程项目 | 课程描述 |
管理不到位的五大主因 | 管理误解 | 人性化与以人为本就是不能严格管理 |
严格执行就不能发挥创造性 | ||
管理本身就是目的 | ||
强调特色否定管理普遍性为随意打开缺口 | ||
管理盲点 | 制度健全了就能管理好 | |
讲清楚了，别人一定会明白 | ||
效率等于绩效 | ||
我选择的就是你选择的 | ||
管理权限的划分死角导致大家推卸责任 | ||
管理疲劳 | 工作积极性疲劳 | |
管理持续性疲劳 | ||
管理缺钙 | 好人不一定是好管理者 | |
好意无好果 | ||
“包公”管理 | ||
管理零散 | 无系统管理 | |
单点思维 | ||
准确定位管理角色 | 责任修炼 | 人生是一种修行，责任是一种修炼 |
责任岗位，责任事务，责任心态 | ||
结果导向 | 向猎豹一样盯紧结果 | |
结果思维与任务思维的区分 | ||
教练指导 | 像教练一样带队伍 | |
教练指导的六大方法 | ||
创新执行 | 不要教条，行为创新 | |
执行力的6个步骤 | ||
有效运用管理法则 | 系统法则 | 根据目标做规划，根据要求系统思维 |
系统管理原则 | ||
SMART法则 | 定量、定性思考区分 | |
目标层次体系设计 | ||
优先法则 | 重要事情的衡量标准 | |
优先事务的关键影响要素 | ||
优先事务的行动过程 | ||
PDCA法则 | 大环套小环运作 | |
循环操控的方法，八大步骤 | ||
日清法则 | 日清原则 | |
日清操作方法 | ||
奖惩法则 | 有效奖罚的六大要素 | |
奖罚的有效执行 | ||
焦点法则 | 焦点原理 | |
焦点事务的焦点处理法 | ||
把控9大 关键点 | 第一次现象 | 执行不到位是对第一次现象的漠视和原谅。 |
制度建设线中的解释 | ||
关键节点 | 节点区分，节点执行方法 | |
建立节点程序 | ||
阶段疲劳点 | 球体斜坡理论与人性。 | |
职业疲劳的把控 | ||
责任接口点 | 责任体系建设 | |
责任接口方法 | ||
焦点问题点 | 焦点问题的出现，员工的关注点 | |
焦点问题的扩散性，影响甚远的关键点 | ||
边缘危机点 | 员工边缘化危机的出现和诊断 | |
边缘化的界定和处理 | ||
问题冲突点 | 最容易出现问题的关键点 | |
利益摩擦点 | ||
利益区分点 | 中国人的利益要求 | |
利益点的管理理念 | ||
关键时刻点 | 关键时刻捆绑关键事务 | |
关键时刻关键处理艺术 | ||
管理激励 |
激励原则 | 公平性激励 |
有效性激励 | ||
及时性激励 | ||
适应性激励 | ||
差异化激励 | ||
方法性激励 | ||
不同阶段的不同激励 | 意愿高、能力低的激励 | |
意愿低、能力低的激励 | ||
意向低、能力高的激励 | ||
意向高、能力高的激励 | ||
激励心法 | 机制激励 | 考核机制、分配机制、淘汰机制 |
如何建立有效的激励机制 | ||
建立激励机制注意事项 | ||
目标激励 | 目标层次的把控 | |
因人而异的职业规划 | ||
工作任务激励：让工作充满挑战激情 | ||
目标激励的方法 | ||
成就感激励 | 授权本身就是成就，授权激励 | |
使命感激励 | ||
满足感激励 | ||
荣誉感激励 | ||
物质激励 | 注意激励效用：防止副作用 | |
投入由低到高，辅于精神激励 | ||
物质激励的6种要点 | ||
感情激励 | 沟通激励法 | |
关怀激励法 | ||
尊重激励法 | ||
赞美激励法 | ||
信任激励法 | ||
成长激励 | 榜样激励要诀 | |
成长激励动力 | ||
传帮带技巧 | ||
竞争激励 | 组织竞赛活动 | |
PK机制建立，数字上墙 | ||
竞争氛围激励 | ||
感官刺激激励 | ||
竞争激励小技巧 |
