从技术人员走向管理
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从技术人员走向管理 - 授课老师
苏鸿志实战型人力管理专家
★ 人力资源全面管理专家★ 问题分析与解决管理专家★ 情绪压力管理专家★ 中高层管理综合技能专家职业履行 苏鸿志先生曾先后就读台湾中原大学资讯工程学系，毕业于清华大学MBA工商管理硕士学位。曾任职于美国知名品牌服饰Bebe台湾工厂专职培训师，捷鸿软件技术公司副总经理、北京四庆电脑技术有限公司总经理、北京德星电子技术公司MIS部处长兼HR总监、北京畅流集团HR总监，台湾创见集团人力总监、台湾畅流集团高级顾问师兼人力资源部总监、中国风景[详细]
从技术人员走向管理 - 课程简介
课时设计：两天
培训对象：新任主管，储备干部，技术型人才、业务人员走向管理
课程背景：
企业在高速成长过程中，规模不断扩大，管理人员需求越来越多。管理人员除了部分从外部招聘之外，大部分将从现有人员中提升。现有员工对企业了解深入，专业能力过硬，而且企业已经考核过现有人员的各方面表现。因此许多企业常常提拔现有人员担任主管。但是，软件人员真的适合担任管理职吗？要把技术背景的人才转型为管理人才，有许多难题要解决。为避免升职后离职，协助人才顺利转型，需要对这些人才提供有效地转型前培训。本课程从心态转变着手，让技术人才学习到管理人员的必要能力，建立良好的管理概念与体系。使这些优秀人才能顺利胜任管理工作，为企业创造更大的价值。
课程大纲：
一、 管理者心态与角色转变
(一) 技术干将到统帅的角色转变
(二) 技术人员和管理人员的职责差异
(三) 技术人员与管理人员的要求差异
(四) 成功者与失败者的心智模式
(五) 90/10法则
(六) 秀才的故事
(七) 操之在我 & 受制于人
(八) 公司制度的目的
(九) 新晋管理者容易发生的角色转换偏差
1. 新官上任三把火
2. 以员工的角色担任主管
3. 过严、过宽
4. 想当好人
5. 否定前任
6. 积极冒进
7. 身先士卒好，还是纵览全局好？
(十) 案例：犯错的员工
二、 胜任主管的技能
(一) 什么是管理
1. 管什么，理什么
2. 中国式管理
3. 中国管理者必须学会的几个技巧
(二) 主管的职责
(三) 领导力
1. 领导的定义
2. 优秀的主管的软性能力要求
3. 下属需要怎样的领导
4. 产生领导力的15个建议
(四) 解决问题
1. 扁鹊的故事
2. 企业也会生病
3. 各种常见的症状
4. 指标与治本
5. 解决问题的步骤
1) 理清问题与范围
2) 描述症状
3) 查找原因
4) 找寻要因或关键
5) 改变的方法
6) 需要的资源与支持
7) 改善计划与监控
8) 防止再次发生
6. 案例：报告为什么出不来？
(五) 超人与接班人
(六) 四种员工
(七) 授权
1. 不肯授权的心态分析
2. 授权者的心态调整
3. 授权的五个指导原则
4. 授权的11项要诀
5. 一颗红心两手准备
三、 执行力
1. 什么是执行？
2. 执行力的产生原因
3. 员工的成熟度
4. 浪费时间
5. 员工的主动性
6. 企业不重视执行的原因
(一) 主管执行力的体现
1. 自我管理
2. 什么是浪费时间
3. 目标设定的重要性
A. SMART原则
B. 设置目标练习
4. ABC法则
5. 时间使用偏差造成的结果
6. 要求下属管理时间的方法
(二) 案例：分配任务的难题
四、 沟通
(一) 什么叫沟通
(二) 沟通的流程
(三) 沟通的目的
(四) 沟通七个步骤
(五) 活动：瞎子摸象
(六) 注意聆听
(七) 聆听的障碍
(八) 四种不同的回应方式
(九) 说话的原则
(十) 沟通中的九种致命错误
(十一) 非语言性的沟通预限制性沟通
(十二) 活动：猜猜我是谁
(十三) 案例：左右为难的主管
五、 激励
(一) 什么是激励
(二) 激励的原则
(三) 马斯洛定义的五个需求层次
(四) 员工的需求调查
(五) 案例：选择工作的考虑因素
(六) 历史上的激励案例
(七) 激励的理论
(八) 说与做
(九) 有效激励的五种特征
(十) 案例：提职指标究竟给谁？
