流程化管理与流程性组织建设

【课程说明】

v 在很多管理者言必称“规范”的时候，对于流程的概念确是模糊的；

v 很多管理者将流程与制度混为一谈；

v 流程的作用远远未被广大管理者所认识；

v 很多时候，流程被误解为“顺序”、“次数”、“过程”；

v 管理者不知道如何利用流程解放自己、提高效率；

v 不知道如何通过流程管理提高组织能力、降本节支

v 流程的分析与优化工作被忽视；

课程收益

v 认识流程的起源与作用

v 了解流程的结构

v 掌握流程设计的方法

v 掌握分析流程的方法

v 掌握流程优化的基本原理

v 掌握流程化管理需要的职责分配、分权、工作交接标准的方法

v 知道如何利用流程管理提高工作价值与工作效率

课程对象

v 企业中层管理者

v 企业基层管理者

v 必须有3年以上从业经验

课程时间

2天×６小时/天=12小时

课程形式

讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法

课堂布置

学员分组。课桌布置：岛型   椅子布置：雁阵/鱼刺式

教学材料

v 老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

v 学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人两张A4纸，一支笔

课程纲要

开场导入

v 您知道您的岗位的主责流程吗

v 您能描述一下您岗位的某个流程吗

v 请您描述一下流程的益处

v 请描述您的主责流程的权力

v 情境演练：

u 开晨会

u 布置工作

第一章  流程与流程型组织

v 何为流程

v 流程对人性的依靠

v 流程的六个基本要素

v 无领导小组讨论

u 我们正在运作的流程缺少了哪些要素

u 缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响

v 流程的意义

v 流程的分类

v 流程与制度的关系

v 流程与组织的关系

v 职能型组织与流程型组织

v 流程的思想与流程型组织

v 流程型组织与流程化管理

v 流程化意识及其养成

v 流程型组织管理思维

v 流程型组织的生存前提

v 流程的运作条件

v 讨论与分享

u 请举例说明本公司的流程思想

u 本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？

第二章  流程管理、梳理与描述

v 流程管理的原则

v 流程管理的方法

v 流程管理的程序

v 流程分级

v 流程分析

u 目的分析

u 输入分析

u 活动顺序分析

u 资源分析

u 信息分析

u 职责和权限分析

u 风险和控制分析

u 输出分析

v 实操演练：本岗位/本部门主责流程分析

v 流程的描述

u 流程图

u 流程图绘制基本要求

u 流程图绘制方法

u 流程图绘制中遇到的常见问题

l 流程图需要绘制到何种详略程度

l 如何处理总流程图和分流程图的关系

l 如何识别、确定流程的输入和输出

l 如何保证流程的规范性

l 如何确定配置流程的相关方

l 流程图中文字表述的要求有哪些

u 演练：绘制本岗位授权模型

u 演练：绘制一份本岗位流程图

v 流程梳理

u 流程梳理的目的

u 流程梳理的重要性

u 流程梳理的原则

u 工作流程的梳理步骤

l 建立企业工作流程模型

l 确立关键控制点

l 确立流程界限与界面

u 流程管理问题常见症状

v 物业管理流程设计的关注点

v 酒店管理流程设计的关注点

v 会展管理流程设计的关注点

v 剧院管理流程设计的关注点

v 体育公司流程设计的关注点

第三章  流程的设计

v 流程设计的思考要素（5W1H）

v 端到端的流程设计

v 头脑风暴：本公司价值链绘制

v 墙上中心：

u 客户对我们有这些要求……

u 我们满足客户要求的接口流程有……

v 流程的衔接与整合

v 头脑风暴：将流程断裂的部分补齐

v 选择关键流程的原则

v 选择关键流程的诊断程序

v 流程的关键控制点

v 流程的主责部门/岗位

v 职责描述的方法

v 实操演练：职责的描述

v 墙上中心：制作本公司关键流程清单

v 讨论：每组确定三个关键流程的关键控制点。每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析。

v 流程设计应遵循的原则

v 业务流程要求

v 流程穿越测试 process walk-through

v 流程分析的组织方法与思路

u 头脑风暴法

u 价值工程法

u 基准比较法

u 价值链分析法

u 关键成功因素分析法

u 作业成本法

u 鱼骨图法

u 约束理论

v 《流程追踪表》

v 《流程合理化报告书》

第五章  流程的优化

v 流程优化的类型

v 流程改善原则

v 流程改善的ESEIA分析表

v 好流程的标准

v 烂流程的表现

v 假流程的面目

v 列名：本公司的好流程、烂流程

v 改善思考的切入点

v 流程改造的关键因素

v 用观察法改善流程

v 流程改进的方法

u 水平工作整合

u 垂直工作整合

u 工作次序最佳化

v 流程再造

u 什么是流程再造（BPR）

u BPR的思考方法

u BPR的原则

u BPR关注的重点

u 顾客导向基本流程

u 以顾客为导向的BPR

u 以过程为中心的BPR

u 团队管理的BPR

u BPR的实施原则

u BPR的实施方法

u BPR成功要则

u BPR陷阱

u BPR与组织结构

u 传统组织与流程

u 面向过程管理与面向职能管理的比较

u BPR设计要素

u 流程运作审核

u 系统化流程改造的重点及其对象

u 流程优化的方法论

u 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 

u 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权

v 实操演练：以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点

v 实操演练：以小组为单位，选择一个流程做流程优化

第六章  流程管理实操要领

v 物业管理流程设计案例与分析

v 酒店管理流程设计案例与分析

v 会展管理流程设计案例与分析

v 剧院管理流程设计案例与分析

v 体育公司流程设计案例与分析

v 如何实现流程各环节间的紧密结合

v 排除影响流程运作的障碍

u 战略的影响

u 组织结构的影响

u 管理模式的影响

u 资源状况的影响

v 以TOC反向控制流程

v 消除流程控制中人力资源消耗的方法

v 实现流程同期化。化解流程瓶颈的措施

v 动素分析改进，提高操作效率

v 保证信息传递的准确与完整

v 绩效管理的流程指标

v 将流程意识养成习惯

v 世界咖啡：影响流程运作的障碍在哪里？怎么办？