从业务骨干到管理精英

课程背景

在中国，90%以上的初级管理者都是从技术能力较强的专业人才中选拔而来。然而，角色的转换会让他们在未来的工作中无从适应，过度关注个人与技术细节，无法发挥下属能力形成团队协作，导致工作效能低等问题严重困扰着他们。对于如何尽快调整工作状态、全面适应未来的岗位要求，许多初级管理者对此深感困惑。

这些初级管理者能否快速完成从技术骨干向管理者角色的转变，能否尽快提升管理所须的相应技能是组织中连接基层员工与中高层管理者的关键，如何正确的认知角色，成为团队的管理精英，不断提升自我的领导意识，并发挥团队成员的潜能，进而提升组织的执行与绩效，是每个初级管理者必须思考和不断修炼的课题。

《从业务骨干到管理精英》课程通过特殊场景的设定，从管理者角色、意识、行为、心态到管理方法等层面对初级管理者成长过程中面临的实际问题进行深刻剖析与体验，并结合未来部门发展的不同阶段提供具体的工具与方法，从而更有效的提升初级管理者的管理能力。

课程受益

Ø 全面系统化认知管理的本质与内在原理；

Ø 了解初级管理的角色定位与领导意识转变；

Ø 了解初级管理的工作重点与工作步骤、流程；

Ø 找到初级管理者管理“失力”的深层次原因；

Ø 掌握团队建设的具体方法与机制化建设；

Ø 掌握工作执行力的提升技能；

培训对象及课时

Ø 初级管理者、新晋升管理者

Ø 2~3天（6小时/天）

课程纲要

第一单元：初级管理者的领导意识转变

Ø 管理的最终目的是什么？

Ø 管理的三次升级指的是什么？（思考目前处在什么位置）

ü （经验式管理）

ü （科学式管理）

ü （文化式管理）

Ø 释放银行管理效能的“完善组别化”组织基因

Ø 团队效能中要关注的8个关键点（组织效能模型）

ü 1、愿景

ü 2、价值

ü 3、归属与凝聚

ü 4、利益与资源

ü 5、能力提升与知识沉淀

ü 6、团队协作与团队精神

ü 7、开放心智与学习型团队

ü 8、责任意识与工具模式

Ø 领导力的能力模型

ü 1、持续成长的学习力

ü 2、多谋善断的决策力

ü 3、整合资源的组织力

ü 4、带队育人的教导力

ü 5、达成绩效的推动力

ü 6、凝聚人心的感召力

Ø 领导力提升的核心“操之在我”的发展意识

Ø 管理者上任后的工作重点与步骤、流程

ü 明确领导的要求与期待

ü 了解所属团队所处阶段及成员类别划分

ü 选择对应工作重点与管理风格

ü 找到并解决三类问题，建立团队信心与管理威信

Ø 管理者容易出现的角色定位误区

ü 向上错位

ü 民意代表

ü 自然人

Ø 面对上级与同级时的角色

案例1分析：任劳任怨的刘力

案例启示： 1、领导的代言人与同属领导团队的成员之一

2、上传下达，关注的重点要从个人转到整体

Ø 面对制度的执行角色

案例2分析：严格管理的张军

案例启示：考核的目的不在于处罚，而在于避免违规再次发生

Ø 面对问题管理的角色

案例3分析：说一不二的老赵

案例启示： 1、不同阶段与事件要灵活应用管理风格

Ø 面对日常管理的角色

案例4分析：无微不至的周姐

案例启示： 1、对工作要有自己的判断，对事不对人

2、关注汇报与执行的有效动作

Ø 面对管理导向及培育人的角色

案例5分析：独具慧眼的梁哲

案例启示： 1、应以任务为导向，不要给他人“贴标签”

2、关注工作成果与人才培养

Ø 管理精英的心智转变

ü 积极心智模式——多一份主动（面对问题强意愿）

ü 空杯心智模式——多一份关注（看待问题提格局）

ü 学习心智模式——多一份思考（分析问题看思路）

ü 求实心智模式——多一份参与（解决问题促行动）

ü 感恩心智模式——多一份互助（提升效率重协作）

ü 富足心智模式——多一份成就（团队共赢传价值）

第二单元：管理者的工作执行力

Ø 从目标到结果的执行流程与模块

ü 目标-策略-计划-资源-过程控制（沟通与激励）

Ø 1、面对变化的适应能力

ü 适应能力意味的三种行为

ü 提升适应能力的四种方法

w 跳出“等死模式”（应用：找出自身的“等死模式”）

w 目标导向（应用：设定未来的目标）

w 有效落实（应用：制定行动计划）

w 不断更新（应用：发现需要更新的内容）

Ø 2、面对困难的突破能力

ü 常见自我突破的思维

w 否定性思维（小练习：工作中的困难）

w 差异性思维（小练习：换个角度来尝试）

w 扩展性思维（小练习：价值罗列）

w 优化性思维（小练习：改变与创新）

ü 突破的四种障碍

ü 突破的三个关键要素

w 信念（如何建立自信）

w 专注（专注自检表）

w 激情（产生激情的四个“多一点”）

Ø 3、目标管理的能力

ü 工作目标从哪里来？

ü 目标管理——从目标到执行过程

ü 策略与方法的群策群力

ü 如何确定方法的可行性选择

Ø 4、计划制定的能力

ü 工作计划的作用

ü 工作计划制定的前提——目标

ü 计划制定的四个步骤

1、分解结构

ü 工作计划分解：项目、任务、活动

2、 关键路径

ü 计划中的关键活动提炼

3、时间进度

ü 时间节点设计原则

4、任务列表

ü 任务列表的主要内容

Ø 5、有效沟通

ü 管理沟通的各种形式及作用

ü 提升管理沟通效果的2个优势理论

ü 管理沟通中的听、问、说、看

w 倾听的状态与倾听的关键内容

w 问询的状态与问询的引导性技巧

w 表达与反馈的方式与要点

w 看待问题的两个层面（现象与本质）

ü 高效管理沟通的解码流程

ü 如何高效的进行工作请示

ü 如何高效的进行工作汇报

ü 如何准确的领会领导意图

Ø 高效激励？ 

ü 激励的原则

ü 激励的时机、频率与激励程度

ü 激励的两大核心杠杆

ü 如何形成团队归属感与凝聚力？

ü 归属感公式及应用

ü 价值感公式及应用

第三单元：卓越团队的建设与管理

Ø 管理技术混淆带来的必然现象

ü 为什么明确的战略与目标却无法保障实现？

ü 为什么制定的制度、流程、规范却无法保障执行？

ü 为什么细化的考核与奖罚却无法推动绩效提升？

Ø 管理技术的配合技巧

ü 组织管理技术的三件事（方向、人、资源关系）

ü 职能管理技术的三要素（目标、制度规范、考核）

ü 团队管理技术的三基础（素养、能力、模式）

Ø 新形式下银行业发展的基础性问题

Ø 银行业精细管理中的难点与化解方法“创标建模”

Ø 快速发展中管理者面对的难点及解决思路

ü 有限的管理资源

ü 有限的管理时间

Ø 银行业团队中如何释放物质以外的管理效能

Ø 驱动下属“动力”有效性的两个原则

ü 潜移默化原则

ü 全方位原则

Ø 团队建设与管理新模式“完善组别化”的构建与技巧；

ü “善其下”

ü “憋得住”

Ø 团队建设与管理中管理者三种态度的转变；

ü 支持

ü 期待

ü 信任

ü 从态度到行为的转化

Ø 组织综合管理的平台化建设

ü 组织内部搭“擂台”；

ü 组织内部搭“舞台”；

ü 组织内部搭“讲台”；

ü 组织内部搭“晒台”；

Ø 组织综合管理的机制化建设

ü 组织内部活力机制建设

ü 组织内部轮值机制建设

ü 组织内部赛马机制建设

ü 组织内部连锁机制建设

ü 组织内部评议机制建设

ü 组织内部荣誉机制建设

ü 组织内部分享机制建设

ü 组织综合“管理道场”的形成要点

ü 组织“日常化”与“透明化”的应用实践

“完善组别化”互动实践：将所学综合应用，知行合一

1、 如何形成团队激励？快速融入团队？

2、 如何化解团队矛盾？形成一致性？

3、如何提升团队业务能力？经验萃取与复制？

解读与总结：整理、归纳“完善组别化”的关键动作

Ø 总结思考

ü 管理者每天的管理清单有哪些内容？

ü 管理无法有效落地的内外因解读

注：管理者制定管理落地实施推进表