从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 - 授课老师
王大泓资深企业管理咨询顾问
职业讲师，资深企业管理咨询顾问，十余年营销与企业运营经验，清华大学客座教授，曾于著名德资企业AGFA、国有企业和民营企业从事营销及高管，深谙中外管理差异和人性背后的管理哲学，多年企业管理培训与咨询，逐步形成了针对中国企业管理现状的培训方法和授课风格。【课程特点】王大泓老师的培训四化原则在业内颇具口碑，并为很多同行所借鉴“内容本土化；方案系统化；方法工具化；操作简单化”，四化原则大大提高了培训内容的针对性和培训转化率，受到众多企业的深度认可与赞誉。王老师授课风格诙谐幽默、语言犀利、见[详细]
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 - 课程简介
课程背景
在中国，90%以上的研发团队管理者都是从技术能力较强的专业人才中选拔而来。然而，角色的转换会让他们在未来的工作中无从适应，过度关注个人与技术细节，无法发挥下属能力形成团队协作，导致工作效能低等问题严重困扰着他们。对于如何尽快调整工作状态？如何尽快的释放领导力与执行力？许多研发经理对此深感困惑。
这些研发经理能否快速完成从技术走向管理的转变过程，尽快提升研发管理所须的领导力与执行力等管理技能是提升研发团队整体效能的关键，如何正确的认知角色，成为团队的管理精英，不断提升自我并发挥团队成员的潜能，进而提升组织绩效，是每个研发经理必须思考和不断修炼的课题。
《从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力》课程从管理者角色、意识、行为、心态到管理方法等层面对研发经理成长过程中面临的实际问题进行深刻剖析，并结合未来部门发展的不同阶段提供具体的工具与方法，从而更有效的提升研发经理的领导力与执行管理能力。
课程受益
Ø 全面系统化认知管理的本质与内在原理；
Ø 掌握研发经理的角色定位与首要职责；
Ø 学习领导力与执行力的内涵及关系；
Ø 掌握研发经理必备的管理技能
培训对象及课时
Ø 研发团队经理
Ø 2天（6小时）
课程纲要
第一单元：认知管理的本质原理与领导力
Ø 管理的最终目的是什么？要解决哪些问题？
Ø 管理的“三次升级”指的是什么？（思考目前处在什么位置）
ü 人治（经验式管理）
ü 法治（科学式管理）
ü 无为而治（文化式管理）
Ø 研发团队的特性——知识型与多元化
Ø 领导力的“六力”模型与“五力”模型的对比关系
1、学习力 | 1、前瞻力 |
2、决策力 | 2、决策力 |
3、组织力 | 3、控制力 |
4、教导力 | |
5、执行力 | |
6、 感召力 | 4、 影响力5、感召力 |
Ø 领导力的应用实践与操作单元
一、明道——价值取向 | ||
1、自我管理 | 2、共启愿景 | 3、构建学习型组织 |
二、取势——趋势把握 | ||
1、战略思维 | 2、有效决策 | 3、组织创新与变革 |
三、优术——组织运营 | ||
1、绩效管理 | 2、制度构建 | 3、流程梳理与优化 |
四、树人——人才发展 | ||
1、识人用人 | 2、有效指导 | 3、 激励人心 |
Ø 团队执行力的效能模型
ü 1、愿景与目标设定
ü 2、关怀与价值呈现
ü 3、归属与激励环境
ü 4、利益与资源应用
ü 5、素质与能力提升
ü 6、协作与流程完善
ü 7、学习型团队构建
ü 8、使命与责任机制
Ø 领导力与执行力的互动关系
第二单元：角色认知与工作开展步骤流程
Ø 管理者容易出现的角色定位误区
ü 向上错位、民意代表、自然人
Ø 面对上级与同级时的角色
案例1分析：任劳任怨的刘力
案例启示： 1、领导的代言人与同属领导团队的成员之一
2、上传下达，关注的重点要从个人转到整体
Ø 面对制度的执行角色
案例2分析：严格管理的张军
案例启示：考核的目的不在于处罚，而在于避免违规再次发生
Ø 面对问题管理的角色
案例3分析：说一不二的老赵
案例启示： 1、不同阶段与事件要灵活应用管理风格
2、关注问题要从能力与意愿开始
Ø 面对日常管理的角色
案例4分析：无微不至的周姐
案例启示： 1、对工作要有自己的判断，对事不对人
2、关注汇报与执行的有效动作
Ø 面对管理导向及培育人的角色
案例5分析：独具慧眼的梁哲
案例启示： 1、应以任务为导向，不要给他人“贴标签”
2、关注工作成果与人才培养
Ø 管理者意愿、思维、动机及行为的转变
Ø 管理精英的心智转变
ü 积极心智模式——多一份主动（面对问题强意愿）
ü 空杯心智模式——多一份关注（看待问题提格局）
ü 学习心智模式——多一份思考（分析问题看思路）
ü 求实心智模式——多一份参与（解决问题促行动）
ü 感恩心智模式——多一份互助（提升效率重协作）
ü 富足心智模式——多一份成就（团队共赢传价值）
Ø 管理者上任后的工作重点与步骤、流程
ü 明确领导的要求与期待
ü 了解所属团队所处阶段及成员类别划分
ü 选择对应工作重点与管理风格
ü 找到并解决三类问题，建立团队信心与管理威信
第三单元：研发经理领导力与执行力双核提升的技能
Ø 面对变化的适应能力
ü 适应能力意味的三种行为
w 解决问题
w 接受环境
ü 提升适应能力的四种方法
w 跳出“等死模式”（应用：找出自身的“等死模式”）
w 目标导向（应用：设定未来的目标）
w 有效落实（应用：制定行动计划）
w 不断更新（应用：发现需要更新的内容）
Ø 面对困难的突破能力
ü 常见自我突破的思维
w 否定性思维（小练习：工作中的困难）
w 差异性思维（小练习：换个角度来尝试）
w 扩展性思维（小练习：价值罗列）
w 优化性思维（小练习：改变与创新）
ü 突破的四种障碍
ü 突破的三个关键要素
w 信念（如何建立自信）
w 专注（专注自检表）
w 激情（产生激情的四个“多一点”）
Ø 目标管理的能力
ü 工作目标从哪里来？
ü 目标管理——从目标到执行过程
Ø 计划制定的能力
ü 工作计划的作用
ü 工作计划制定的前提——目标
ü 计划制定的四个步骤
1、分解结构
ü 工作计划分解：项目、任务、活动
2、 关键路径
ü 计划中的关键活动提炼
3、时间进度
ü 时间节点设计原则
4、任务列表
ü 任务列表的主要内容
Ø 沟通与激励
ü 什么是管理沟通？
ü 管理沟通的各种形式及作用
ü 提升管理沟通效果的2个优势理论
ü 管理沟通中的听、问、说、看
w 倾听的状态与倾听的关键内容
w 问询的状态与问询的引导性技巧
w 表达与反馈的方式与要点
w 看待问题的两个层面（现象与本质）
ü 高效管理沟通的解码流程
w 管理目标的确认
w 工作情景的确认
w 角色关系的确认
w 管理沟通策略的确认
ü 如何高效的进行工作请示
ü 如何高效的进行工作汇报
ü 如何准确的领会领导意图
ü 什么是激励？
ü 激励的原则
ü 激励的时机、频率与激励程度
ü 归属感公式及应用
ü 价值感公式及应用
Ø 团队管理能力
ü 什么是团队？
ü 团队管理的综合抓手——全员互助体系
w 善其下
w 憋得住
ü 管理的三种态度
w 支持
w 期待
w 信任
Ø 团队效能释放的机制搭建能力
ü 团队效能的七大机制搭建
