从技术到管理

课程背景

在中国，90%以上的后备干部都是从技术能力较强的专业人才中选拔而来。然而，角色的转换会让他们在未来的工作中无从适应，过度关注个人与技术细节，无法发挥下属能力形成团队协作，导致工作效能低等问题严重困扰着他们。对于如何尽快调整工作状态、全面适应未来的岗位要求，许多后备干部对此深感困惑。

这些后备干部能否快速完成从技术骨干向管理者角色的转变，能否尽快提升管理所须的相应技能是组织中连接基层员工与中高层管理者的关键，如何正确的认知角色，成为团队的管理精英，不断提升自我并发挥团队成员的潜能，进而提升组织绩效，是每个后备干部必须思考和不断修炼的课题。

《从技术到管理》课程从管理者角色、意识、行为、心态到管理方法等层面对后备干部成长过程中面临的实际问题进行深刻剖析，并结合未来部门发展的不同阶段提供具体的工具与方法，从而更有效的提升后备干部的管理能力。

课程受益

Ø 全面系统化认知管理的本质与内在原理；

Ø 了解新管理干部的角色定位与首要职责；

Ø 了解管理干部上任后的工作重点与步骤、流程；

Ø 找到管理者管理“失力”的深层次原因；

Ø 掌握管理者必备的管理技能

培训对象及课时

Ø 后备干部、新晋管理者

Ø 2天（6小时）

课程纲要

第一单元：认知管理的本质与原理

Ø 管理的最终目的是什么？

Ø 管理本质上要解决哪些问题？

Ø 管理的三次升级指的是什么？（思考目前处在什么位置）

ü 人治（经验式管理）

ü 法治（科学式管理）

ü 无为而治（文化式管理）

第二单元：角色认知与工作开展步骤流程

Ø 管理者容易出现的角色定位误区

ü 向上错位

ü 民意代表

ü 自然人

Ø 面对上级与同级时的角色

案例1分析：任劳任怨的刘力

案例启示： 1、领导的代言人与同属领导团队的成员之一

2、上传下达，关注的重点要从个人转到整体

Ø 面对制度的执行角色

案例2分析：严格管理的张军

案例启示：考核的目的不在于处罚，而在于避免违规再次发生

Ø 面对问题管理的角色

案例3分析：说一不二的老赵

案例启示： 1、不同阶段与事件要灵活应用管理风格

2、关注问题要从能力与意愿开始

Ø 面对日常管理的角色

案例4分析：无微不至的周姐

案例启示： 1、对工作要有自己的判断，对事不对人

2、关注汇报与执行的有效动作

Ø 面对管理导向及培育人的角色

案例5分析：独具慧眼的梁哲

案例启示： 1、应以任务为导向，不要给他人“贴标签”

2、关注工作成果与人才培养

Ø 管理者意愿、思维、动机及行为的转变

Ø 管理精英的心智转变

ü 积极心智模式——多一份主动（面对问题强意愿）

ü 空杯心智模式——多一份关注（看待问题提格局）

ü 学习心智模式——多一份思考（分析问题看思路）

ü 求实心智模式——多一份参与（解决问题促行动）

ü 感恩心智模式——多一份互助（提升效率重协作）

ü 富足心智模式——多一份成就（团队共赢传价值）

Ø 管理者上任后的工作重点与步骤、流程

ü 明确领导的要求与期待

ü 了解所属团队所处阶段及成员类别划分

ü 选择对应工作重点与管理风格

ü 找到并解决三类问题，建立团队信心与管理威信

第三单元：管理者必备的管理技能

Ø 面对变化的适应能力

ü 适应能力意味的三种行为

w 解决问题

w 接受环境

ü 提升适应能力的四种方法

w 跳出“等死模式”（应用：找出自身的“等死模式”）

w 目标导向（应用：设定未来的目标）

w 有效落实（应用：制定行动计划）

w 不断更新（应用：发现需要更新的内容）

Ø 面对困难的突破能力

ü 常见自我突破的思维

w 否定性思维（小练习：工作中的困难）

w 差异性思维（小练习：换个角度来尝试）

w 扩展性思维（小练习：价值罗列）

w 优化性思维（小练习：改变与创新）

ü 突破的四种障碍

ü 突破的三个关键要素

w 信念（如何建立自信）

w 专注（专注自检表）

w 激情（产生激情的四个“多一点”）

Ø 目标管理的能力

ü 工作目标从哪里来？

ü 目标管理——从目标到执行过程

Ø 计划制定的能力

ü 工作计划的作用

ü 工作计划制定的前提——目标

ü 计划制定的四个步骤

1、分解结构

ü 工作计划分解：项目、任务、活动

2、 关键路径

ü 计划中的关键活动提炼

3、时间进度

ü 时间节点设计原则

4、任务列表

ü 任务列表的主要内容

Ø 沟通与激励

ü 什么是管理沟通？

ü 管理沟通的各种形式及作用

ü 提升管理沟通效果的2个优势理论

ü 管理沟通中的听、问、说、看

w 倾听的状态与倾听的关键内容

w 问询的状态与问询的引导性技巧

w 表达与反馈的方式与要点

w 看待问题的两个层面（现象与本质）

ü 高效管理沟通的解码流程

w 管理目标的确认

w 工作情景的确认

w 角色关系的确认

w 管理沟通策略的确认

ü 如何高效的进行工作请示

ü 如何高效的进行工作汇报

ü 如何准确的领会领导意图

ü 什么是激励？ 

ü 激励的原则

ü 激励的时机、频率与激励程度

ü 如何形成团队归属感与凝聚力？

ü 归属感公式及应用

ü 价值感公式及应用

Ø 团队管理能力

ü 什么是团队？

ü 团队管理的综合抓手——全员互助体系

ü 支撑体系的两种行为

w 善其下

w 憋得住

ü 管理的三种态度

w 支持

w 期待

w 信任

ü 团队管理的四个平台

w 舞台的搭建与应用

w 赛台的搭建与应用

w 讲台的搭建与应用

w 晒台的搭建与应用

ü 团队管理的七个循环机制

w 活力机制

w 轮值机制

w 赛马机制

w 连锁机制

w 评议机制

w 荣誉机制

w 分享机制

w 形成组织“管理道场”

ü 通过“日常化”与“透明化”的应用推动

w “每日一题”与“视觉化自主管理”