从个人领导力到组织领导力提升

课程大纲

第一阶段：个人领导力-感召力

第一单元：管理与领导力

一. 管理的概念、本质与职能

n 计划、组织与控制

二. 领导的概念、本质与职能

n 决策、沟通、协调与激励

三. 领导与管理的不同？

四. 领导与管理的关系

n 领导与管理的差异

n 领导与管理的联系

n 领导与管理的本质

五. 管理者与领导者的区别？

六. 领导力的内涵

七. 领导力内涵的演绎

n 领导力是影响他人的过程

n 领导者的性格决定其领导风格。

n 情境是领导力发挥作用的前提

n 不同情境下做出不同的领导行为

八. 领导工作过程

n 领导要让员工满意

n 优秀领导者的综合素质

n 领导方法和领导艺术体现领导力

九. 四大领导力层级

n 吸引部属追随的能力（感召影响力）

n 面对面领导力（情境领导）

n 间接领导力（影响群体的能力）

n 组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

十. 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

n 个体领导力的结构-情境技术

n 群体领导力的结构-方向+承诺

第二单元：领导者的定位与认知

一. 领导的基本功夫（向下扎根）

n 领导的基本原则与应用练习

n 领导的互动要领与应用练习

n 领导的成长秘诀与应用练习

n 领导的心态调整与交流分享

二. 领导的未来共识（向上开花）

n 领导主管的未来挑战（趋势分析）

n 领导主管的未来困境（个案分析）

n 领导主管的团队运作（实例分析）

n 领导主管的团队共识（共识分析）

三. 领导者的角色认知

n 运营负责都的角色认知

n 策略规划者的角色认知

n 团队带动者的角色认知

n 目标管理者的角色认知

n 人才培育者的角色认知

n 问题解决者的角色认知

n 绩效提升者的角色认知

n 创新变革者的角色认知

n 预应布局者的角色认知

n 学习成长者的角色认知

第三单元：建立领导地位

一. 领导者的魅力来源及特质

n 自信               

n 坚定的愿景

n 叙述愿景的能力     

n 追求愿景的强烈决心

n 彻底了解自己的天赋专长且善用

n 领导远见(Purpose)   

n 领导热情(Passion)

n 自我定位(Place)     

n 优先顺序(Priority)

n 人才经营(People)   

n 领导权力(Power)

二. 领导者的权利来源

n 领导作风

n 建立领导地位

n 地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理

三. 地位权力与个人权力

n 地位权利来自职权

n 个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）

四. 最佳的权力基础

n 运用地位权力

n 培养个人权力

五. 领导者权利与跟随者

n 试跟随者准备度恰当运用权利

n 领导权利与组织和谐

六. 领导者自评

n 360个人领导力分析

n 领导者风格测试

n 个人领导力优劣项分析

七. 个人权利的不同要素

n 先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力

n 修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质

n 经验性要素-从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。

八. 感召力修炼

n 具有坚定的信念和崇高的理想

n 具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格

n 具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养

n 时时展现高质量的形象和行为规范

n 高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情

九. 领导者的人际关系法则

n 赢在影响力

Ø 人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨

Ø 人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢

Ø 人际关系法则三：引发他人心中的渴望

Ø 人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢

Ø 人际关系法则五：经常微笑

Ø 人际关系法则六：记得别人的名字

Ø 人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事

Ø 人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题

Ø 人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要

n 双赢思维→人际领导

n 知彼解己→强化交流

十. 案例分析

十一. 付诸实践(praxis)- 让领导运用自如

第四单元：个人领导力修炼-情商领导力

一. 什么是情商？

二. 什么是情商领导力？

三. 情商对领导的作用

四. 利用情商来引导和激励自己

n 强化自我意识

n 自我管理的技巧

五. 情商新模型与修炼

n 自我意识

à 个人情感及影响，用直接引导决策

à 准确的评估自我，了解个人优缺点

à 自信，准确感知个人的价值和能力

à 了解自己情感的能力

n 自我管理

à 即控制自己情感的能力，控制消极情感和冲动

à 透明度，表现诚实，正直，及可信度

à 适应能力，灵活应对不断的变化情况

à 成就感，提升内在的驱动力

à 主动积极，抓住机遇

n 社会意识

à 同理性，感受他人的情感，了解他们的观点，主动了解他人的关注点

à 组织意识，了解组织现状，决策网，

à 服务，满足员工和客户的需求能力

n 关系管理

à 鼓舞人心的领导

à 运用各种策略增强说服力

à 开发他人的能力，通过反馈和知道增强他人的能力

à 改变刺激因素，设定新方向

à 冲突管理解决分歧

à 团队合作与协作

à 即影响别人情感的能力

六. 提高领导者的情商的“五步法”

n 搞清楚自己想当什么样的人。

n 听取反馈，了解自己现在是什么样的人。

n 设计一个明确的填补差距的计划。

n 反复不断地练习，直到成为自觉行为。

n 从他人那里寻求反馈和评估。

七. 成为高情商领导者

n 建立个人愿景

n 全方位认识真实的自我

n 成为高情商领导者(目标导向，方向导向，行为导向)

n 打造团队

八. 基于情商应用的授权技巧

n 授权的内涵与准则

n 授权的要点

n 有效授权八个指导原则

n 授权的要点与流程

九. 基于情商应用的说服技巧

n 一个影响的目标

n 一个清晰的具体建议

n 二个支持建议的利益

十. 基于情商应用的辅导技巧

n 陈述目的

n 描述问题

n 积极聆听

n 同意问题

n 解决问题

n 员工总结

十一. 基于情商领导的沟通技巧

n 障碍源自人性

n 通过他人有效对话来尽量增加彼此相互理解

n 如果在情绪状态下推动工作任务的执行和团队问题解决

n 赢在影响力

十二. 创建一个高情商工作场所

n 调整你的价值观、

n 做事的优先顺序、

n 判断的标准和工作目标，

n 创造出一种氛围，使你能够整合出一个共同的使命来激励团队的所有成员。

十三. 8大法则，打造高情商团队

n 从自身进步开始

n 与周围的人建立和谐关系

n 关注你所在的社会体系方方面面

n 探索主观因素的作用-描绘团队组成要素

n 发现社会体系中的真实自我

n 关注团队的心理和思想

n 用共同愿景创造共鸣

n 明确个人责任

第二阶段：面对面领导力-情境领导力

第一单元：情境领导认知

一. 情境领导前言

n 管理、领导、教练角色演进

n 在领导情境中产生的不同结果

n 领导企图造成之后果

n 与别人共同工作之技能

n 控制与操纵

第二单元：跟随者状态评 情境领导与跟随者准备度

一. 定义跟随者准备度

n 定义跟随者分类

n 跟随者准备度变量分析

n 跟随者准备度周期分析

n 领导者的效能因素

n 跟随者状态之动态关系

n 跟随者状态的评估方法及工具

n 案例分析

第三单元：领导者的领导风格

一. 动态领导模式理论——情境理论

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格的分析 

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施情境领导的3个步骤 

n 情境问题综合研讨

n 案例分析

第四单元： 情境领导模式

一. 情境领导模式分析

n 领导模式与跟随者状态的对应分析

n 情境领导下的教练模式分析

n 个人领导风格（主要和次要）诊断

n 领导风格应变度评析

n 领导风格改进建议

第五单元：运用情境领导提升员工绩效

一. 与跟随者建立伙伴关系

n 建立伙伴关系的步骤

n 建立伙伴关系的关键

n 如何有效解决分歧

二. 情境领导与员工绩效

n 员工状态发展循环模式

n 员工状态退化循环模式

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 

n 实战模拟训练

三. 情境领导下的领导风格实战运用

n 指导与分派

n 教练与倾听

n 激励与反馈

n 授权与控制

n 案例模拟演练

第三阶段：间接领导力-群体领导力

第一单元：共启愿景规划未来

一. 描绘组织愿景规划

n 时代在变，环境在变的趋势分析

n 未来趋势，经营导向的掌握要领

n 破除行动惯性陷阱

n 亲身体验，个案实证的成功要领

n 讨论:我们的未来共识

à 我们的使命-我们的事业是什么?

à 我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子

à 我们的经营目标-中期与长期

二. 愿景与使命

n 理解愿景与使命的区别

n 愿景：组织将来要发展成为什么样？

n 使命：组织在做什么？

三. 愿景的定位与来源

n 顾客(Customer)

n 竞争对手(Competitor)

n 企业本身(Company)

四. 愿景系统三部曲

n 开发愿景

n 瞄准愿景

n 落实愿景

五. 世界百年优秀企业的愿景与使命表述。

六. 核心价值观的解释内容

n 大家到企业来要为群体奉献什么？

n 企业为社会和员工提供什么？

n 企业的愿景是什么？

n 达成目标所采用的实现手段是什么？

n 员工在企业中的角色是什么？

n 企业与竞争者的关系是什么？

n 企业本身继承与创新的关系是什么？

七. 感召他人

n 诉诸共同的理想

n 激活愿景

à 积极的进行沟通

à 表达你的情感

à 发表发自内心的讲话

à 反思与行动：感召他人

第二单元：实现战略能力

一. 战略规划的整体架构

二. 总体战略/事业战略

三. 战略规划的方式与实务操作

四. 战略规划的工具与方法

n 环境因素分析

n 产业分析

n 行业集中度分析

n 行业价值链分析

n 企业资源与能力分析

n 行业关键成功要素分析

n 优势/劣势绩效分析检查表

n 核心竞争能力定位

n 顾客分析

n 竞争对手分析

n 公司能力分析

n 产品组合分析

n 市场组合分析

n 强势与弱势汇总

n SWOT整合分析

案例：分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。

五. 战略目标描述

n 战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

n 战略解码-战略目标的形成

n 发展策略性目标

n 发展与评选关键绩效指标

n 依据关键成功因素发展行动方案

n KPI 如何量化才可以有效衡量

n 领先指标与落后指标的定义与运用

n 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

à 财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

à 顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

à 流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

à 员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

六. 战略目标的分解与展开

n 公司目标如何分到各部门

n 各部门目标如何分到各职位

n 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 

n 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 

n 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

n 如何针对不同职位进行目标分解

n 制定目标完成行动的计划之步骤

n 整体目标体系化、彻底化

n 责任分解-个人PBC

à 业绩目标

à 执行过程

à 个人与团队发展

à 合作与协同

第三单元：实现组织承诺能力

一. 组织承诺的维度

n 情感承诺

n 持续承诺

n 规范承诺

n 公平承诺

n 成就承诺

n 伙伴承诺

二. 情感承诺

n 认同、参与组织的强度，

n 对组织目标及价值的信念与接受，

n 为组织努力并继续停留在组织的意愿。

三. 持续承诺

n 在组织中能够获得的现有价值和附属利益，因而愿意继续为组织做出贡献

四. 规范承诺

n 认同组织所体现的责任态度，组织展现的行为与所提倡的价值高度一致。

五. 公平承诺

n 正视现实

n 不破坏组织发展的问题

n 不公平对待员工，打击员工士气

六. 成就承诺

n 让优秀的人才掌握机会

n 认可团队贡献，创造绩效

七. 伙伴承诺

n 明确自己的工作和角色

第四单元：领导组织从优秀到卓越

一. 从优秀到卓越的框架

n 从优秀到卓越的观念

n 保持卓越的绩效

n 基业长青的观念

n 永续卓越的典范

二. 从优秀到卓越职业化训练-做第五级经理人

n 第一级：有高度才干的个人

n 第二级：有所贡献的团队成员

n 第三级：富有实力的经理人

n 第四级：坚强有力的领导者

n 第五级：第5级经理人-将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。

第四阶段：组织领导力-组织决策力

第一单元：领导者的未来课题

一. 创新-策略方向问题

二. 变革-实践路径问题

三. 决策-组织效率问题

第二单元：创新的前提-打开思维空间

一. 为何要进行创新的原因

n 外部剧烈变动的环境

n 内部主动积极向上提升的企图心

二. 创新的五大定律 

n  专注于新的思维组合 

n  改变属性的组合 

n 动态截取事物发展的不同阶段 

n 改变原有思考的广度、幅度和深度 

n 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 

三. 创新的机会来源

n 改变的征兆（如：意外的成功或失败）

n 矛盾（突然及应然之间的矛盾）

n 基于过程需要的创新

n 不知不觉产生的产业或市场结构改变

n 产业或企业之外的改变（即人口结构的改变）

n 嗜好、理解及意义的改变

n 科学或非科学方面的知识

n 企业创新的案例讲述

第三单元：创新的竞争优势打造

一. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？

二. 规划组织未来情景

n 规划未来情景

n 关注全景

n 放眼替代性行业

n 放眼行业内的不同战略类型

n 放眼客户的功能性或情感性诉求

n 放眼未来

n 未来课题

n 建构创新的机制

n 建立一个创新组织

n 避开企业创新的盲点

三. 创新竞争优势策略分析模式（结合本企业情况实战演练）

n 分析本企业目前的优势/市场机会

n 分析本企业目标的顾客价值

n 分析本企业的价值链

n 分析本企业目前的商业模式的优缺点

n 分析本企业可以创新的方式

四. 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）

n 流程创新

n 组织创新文化

n 顾客价值策略

n 科技与创新

n 产品

n 业务重构

五. 以评量促进创新

n 创新方案选择技巧及在组织中的运用

à 组织创新系统

à 创新方案评估

à 优化排列法

n 锁定创新目标 

n 仿真新模式

n 步入变革

第四单元：企业变革与执行

一. 如何拥有更好的形式，变革是永恒的

二. 为什么人们拒绝变革？

三. 变革的思考模式

n WHY-为什么要变？

n WHAT-现状怎样？有差距吗？

n HOW-新的东西是怎样的？怎么做呢？

四. 变革的驱动力

n 外驱力变革

n 内驱力变革

五. 为主动变革的推动者

n 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者

n 在变革中如何扮演一个领航者的角色

n 整合现有的体系与整合相关者 

n 如何充分地发挥变革中人的力量

n 如何以身作则地成为变革的先驱

六. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

n 对影响因素的一般分析-横向分析

à 外部因素

à 外部因素

n 纵向分析

n LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

à 序幕 (PROLOGUE)

à 过程(PROCESS

à 未来 (PERSPECTIVE)

n LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

à 共识(CONSENSUS)

à 投入(COMMITMENT)

à 一致(CONSISTENCY

à 确认(CONFIRMATION)

à 文化(CULTURE)

七. 变革的规划与方法

n 发现组织问题，明确变革的目标

à 提升业绩

à 提高效率

à 创造新的赢利点

à 建立持续竞争力

à 实现一流企业目标

n 变革规划

à 建立危机意识，评定外部环境: 

à 成立领导团队，详述所有要实现的目标。

à 评定现在的组织与历史

à 表达与沟通未来的愿景（开拓精神）：

à 设计策略性规划

八. 变革策略性的问题—对方向的掌握

n 确定方向 

n 工作计划与确定方向的区别 

n 远景、战略、计划和预算之间的关系

n 有效远景的特质 

n 确定方向的原则 

n 关键优势与核心竞争力

九. 变革管理工作—平衡的艺术

n 如何维持平衡

n 过渡管理团队—TMT的建立

n TMT的定义与组成

n TMT的工作范围

n 领导人的态度

n 改变行为的过程

à 分析—思考—改变

à 目睹—感受—改变

十. 变革的核心纲领与执行

n 制造足够强烈的紧迫感。

n 建立足够强大的领导团队。

n 树立明确的变革愿望。

n 提高沟通和传播的愿望。

n 鼓励员工采取积极行动。

n 系统规划并取得短期绩效。

n 巩固成果并发起更多变革。

n 将变革固化到公司文化中。

第五单元：组织决策力

一. 卓越领导的首要任务-决策

n 决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。

n 好决策的唯一标记是“持续成功”

n 完美招待从做好决断开始

n 作好决策必备的几在因素

à 全面的市场信息

à 不断学习的心态

à 敢想敢做的胆量

à 良好的管理理念

à 灵敏的市场判断力

à 优秀的决断“智囊团”

à 详细的力量对比分析

à 不同的意见

二. 决策力力培养的三个阶段

n 准备(界定范围)

n 决策

n 执行与调整

三. 决策的风格的应用与选择

n 命令型及技巧、方法

n 分析型及技巧、方法

n 概念型及技巧、方法

n 行动型及技巧、方法

四. 管理者做决策时常面临三种情形

n 确定性

n 风险

n 不确定性 

五. 透过案例来掌握-决策程序 

n 确认问题

n 定义决策标准

n 发展解决方案

n 分析评估并选择方案

n 执行决策方案

n 评估决策效果并修正

六. 理性决策分析方法（依据案例，对比解决方案）

n 建立一套完整的操作目标，并赋予权重 

n 准备一套完整的备选方案 

n 建立价值与资源的清单，并赋予权重 

n 对每一方案的成本/效益进行完整预测 

n 对每一方案进行净期望值计算 

n 比较各净期望值，选取期望值最高方案

七. 决策的工具运用（依据案例，选出解决方案）

n 决策矩阵法

n 十等级法

n 加权指数法

八. 决策潜伏问题的分析（讲授）

n 预估行动将遇的障碍

n 建立问题分析与决策的良性循环

n 如何断定决策实施成效