MTP-中高层管理干部管理能力提升训练营

1

自我管理

管理者的定位与职责

6hr

2

工作管理

目标管理与绩效考核

6hr

3

工作管理－计划与控制

6hr

4

工作管理－分工与授权

6hr

5

人员管理

领导力提升-情境领导

6hr

6

绩效发展—员工激励与部属培育

6hr

7

团队管理

高效团队建设与沟通技巧

6hr

8

问题分析与决策

6hr

备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

训  练  内  容

授课手法

一. 引言

à 解决问题？或换问题？

à 新思考水平——经营的眼光

à 复杂的问题没有简单的答案

à 错的问题没有对的答案

à KCAB的循环

&讲授法

&案例研讨

&互动问答

二. 管理的环境分析

à 互联网形态下的管理课题思考

à 经营管理的任务

à 经营的挑战

n 本质：定位(positioning)

n 挑战：竞争(competition)

n 趋势：全球化(globalization)

à 行动战略建议：经营调准与管理升级

n 结构设计

n 组织与文化

n 管理模式

n 运作系统

à 行动战略建议：

n 学习、控管、增强

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

三. 管理的基础与原则

à 管理者的基本思维

à 管理的基础

à 组织的目的

à 组织管理的三个重点

à 组织管理的原则 

n 组织的意义与功能 

n 指挥系统的统一 

n 管理幅度适中

n 职务的认知

à 实战案例演练

四. 新时代-组织管理与协作

à 传统的企业组织结构的边界

à 组织协作的实践原理

à 改变等级体系的支点

à 调整横向体系的做法

à 工作重心以客户为中心

à 配置协作者角色与责任

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

五. 管理者的角色与职责

à 管理者的定位及任务

à 管理的四大构面及工作

n 环境的因应

n 工作的管理

n 人员的管理

n 发挥领导力

à 管理者的信念与操守

à 建立管理的标准

à 重新定义管理者与企业的关系  

à 重新定义管理者与部属的关系 

à 管理与经营的融合

à 循序渐进的改变

à 实战案例演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核

训  练  内  容

授课手法

一. 策略与绩效管理鸟瞰

à 瞻前：沟通整合年度、部门目标

à 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

à 企业使命与愿景之理清

&讲授法

&案例研讨 

二. 结合策略与目标管理

à 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

à 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

à 个人业务/工作目标VS个人职务说明

à 目标管理的含意与价值

à 实施目标管理的前提条件

à 企业实施目标管理成败分析

à 目标管理实施的主要效益

à 年度经营计划与目标管理

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

三. 目标的设定与分解

à 目标设定之依据

n 经营策略规划

n 组织功能性例行工作(职位说明书)

n 特定问题之改善

n 绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定

n 上级主管临时指示

n 平行部门要求支持事项

à 目标的设定

n 什么是目标？它包含哪些核心内容？

n 目标设定五大步骤与程序

n 目标设定的要件及重点

n 目标设定具体化、定量化方法

n 关于目标衡量标准讨论

n 工作目标确定的一般步骤

n 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 

n 目标设定的窍门及需要注意避免的问题

à 公司目标分解到部门部门

à 如何针对不同职位进行目标分解

à 目标分解的几种思路

n 关键结果领域法-KRA

n OKR-目标与关键成果法

n 关键成功因素分析法-KSF

n 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

n 工作板块的描述。

n OGSM-矩阵法

à 整体目标体系化彻底化

à 目标之整理、格式及体系 

à 制定目标完成行动计划之步骤

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

&游戏活动

四. 绩效管理与考核

à 关键成功因素和绩效指标的因果关系

à 主要绩效衡量指标设计要领

à 绩效管理的新思维与原则

à 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

à 绩效管理过程中的重点问题

à 绩效指标如何与激励挂钩

à 绩效考核系统发展

à 绩效评估指针范例

à 部门绩效考核的步骤

à 个人绩效考核的步骤

à 绩效考核产生偏差的原因分析

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

五. 执行目标管理与考核

à 目标的执行

à 日常管理

à 目标达成管理与评估

à 绩效评估

n 评估的一般步骤和流程 

n 如何将评估与公司考核制度相结合

n 绩效评估的级别与评估结果分布

à 绩效考核面谈

n 考核面谈目的

n 考核面谈的具体目的

n 考核面谈十项原则

à 绩效考核面谈过程

n 准备阶段

n 面谈中

n 面谈应对策略

n 面谈检查表

n 衡量考核面谈的效果

n 员工对绩效考核的常见态度

à 绩效考核应注意的方面

à 绩效考核中应当避免的情况

à 回馈

n 如何积极地倾听

n 回馈的两种类型

n 四种发问的类型

à 绩效改进面谈与后续追踪

à 如何辅导员工个人绩效发展？

à 修正目标

à 评估之后：绩效提高计划

à 绩效管理的培训计划

à 整年绩效不满意的结果处理

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制

训  练  内  容

授课手法

一. 管理趋势—策略性经营制度

à 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划

&讲授法

二. 工作管理五大循环

à 计划 

à 职务分配 

à 指令下达 

à 控制

à 协调  

&讲授法

三. 工作计划

à 计划的重要性

n 提供正确的方向

n 提供准备的参考

n 提供执行的依据

n 提供控管的要点

n 提供评估的标准

à 计划的三个特性：

n 前瞻性

n 决策性

n 目标导向性

à 订定计划应注意的事项

n 要能配合上级主管的目标、方针

n 要能实现自己部门的任务

n 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

à 计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况 

n 收集情报的方法与技巧

n 事实与意见的差异

n 运用5W2H将问题明确化

n 资料的分析与整理 

Step3设定工作目标               

Step4制订工作计划执行方案 

n 确认目标达成之手段与步骤

n 运用6W3H方式明确任务职掌分配

n 掌握成功关键要素，作成推动方案

n 考虑相关人员的期待与心理状况

n 明订时程表与管制计划

n 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

n 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

n 全力以赴，以身作则

n 内外资源的取得与运用

n 追踪与调整

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

Step6检讨与结案

n 成果检讨与回馈

n 标准化/改善对策

n 下期工作计划

四. 控制技巧

à 何谓控制

n 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

n 检视计划和其实行的过程之偏差。

à 控制的必要性

à 控制的原则

n 建立标准

n 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

n 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

n 做到防范未然与防微杜渐 

n 控制的适中原则

五. 计划执行后的复盘术

à 回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清

à 对照当初的目标回顾过程评估结果

à 刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）

à 总结规律和反思，并制订下一步行动计划

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

六. 时间管理技巧

à 认识时间管理

n 时间性格分析

n 管理人员时间管理的特点

n 认识时间管理

n 时间管理的正确态度

n 掌握自己的时间

n 诊断自己的时间

à 正向法则—善用时间

n 时间的替代法则

n 时间的ABC管理

n 时间管理三步曲

n 时间规划的工具

n 时间管理的四象限法则

n 时间管理的20/80原则

n 活用零碎时间

n 如何培增时间

à 反面论证—克服误区

n 找出时间的小偷

n 浪费时间的心魔

n 最常出现的时间杀手

n 拒绝的艺术

n 如何克服拖延习惯

n 提高工作效率

n 如何增加建设性时间

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权

训  练  内  容

授课手法

一、 管理思维的转变

à 管理职权的性质

à 职权与职责的平衡

à 职权与权力的责任

n 分工与专业化的目标

n 分工与专业化的工作设计和任务专业化 

n 控制的幅度 

n 分工与专业化的分权与集权 

n 分工与专业化的委派

n 分工与专业化的直线与辅助关系原则 

&讲授法

&案例研讨

二． 管理者从控制者转变为支持者

à 授权对组织的意义

à 授权的六项要件

à 授权的内涵与准则

à 合理的分权与有效的授权

n 重心下移     

n 授权管理     

n 分层联动     

n 重在分工

à 授权的要点

n 领导者应尽可能授权的工作 

n 领导者不应当授权的工作

n 授权的层次

n 授权的要点与模式

n 主管决定授权项目

n 清楚界定员工的职权利

n 授权后，员工承担的责任

三． 如何进行有效授权

à 有效授权八个指导原则

n 确保受权者有能力承担

n 提供必要的训练与资源

n 明确说明对受权者期望结果

n 确保受权者知道绩效衡量指标

n 透过会议报告控制进度监督进展

n 大胆放手,出问题立即纠正

n 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

à 授权的要点与流程

n 授权工作的展开

n 目标设定           

n 结果预测  

n 沟通与派任         

n 改善与回馈

à 操控型授权的方式与作法

à 教练型授权的方式与作法

à 顾问型授权的方式与作法

à 协调型授权的方式与作法

à 不充分授权的几种具体情况

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动

四． 控制授权

à 控制活动的设计与实施，

n 控制政策的建立    

n 实施与这些政策相符的控制程序    

n 确认控制政策被遵从

à 行为控制

à 实体控制

à 如何跟进授权？

à 何时收回授权？

à 避免收回授权

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

第五单元：领导力提升-情境领导

训  练  内  容

授课手法

一、 透视领导

à 领导者图像

n 领导与管理的差别艺术 

n 领导是一个影响的过程

n 领导者应具备何种能力  

n 领导角色的变迁

n 从企业生命看领导功过  

n 新型领导的角色转变

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

&游戏活动

à 领导的魅力来源

n 自信  

n 坚定的愿景

n 叙述愿景的能力 

n 追求愿景的强烈决心

n 彻底了解自己的天赋专长且善用

à 领导特质

n 领导远见(Purpose) 

n 领导热情(Passion)

n 自我定位(Place) 

n 优先级(Priority)

n 人才经营(People) 

n 领导权力(Power)

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

à 领导者的权力来源

n 五种权力基础 

n 权力的运用技术：权术

n 影响权术选择的权变因素

à 领导者的绩效

n 影响领导绩效的三个因素

à 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

二、 领导权变——情境领导

à 如何影响部属绩效

n 领导作风

n 管理者所表现出的行为 

n 基本领导作风--职责与关系行为

n 影响力产生的原因

n 实施影响力的方式与过程

n 搭建工作平台

n 职位、工作、活动的细分

à 员工状态的评估标准

n 准备度——工作能力与意愿的分析

n 员工状态的定义与分类

n 员工状态之动态关系

n 员工状态的评估方法及工具

n 案例分析

à 领导者的应有行为

n 领导模式理论——情境理论

n 情境领导模式之运用

n 地位权力与个人权力  

n 跟随者的知觉

n 权力与领导作风

n 作风与准备度之配合

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格分析

n 领导风格与被领导者状态的对应分析

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施领导的3个步骤

à 如何提升员工绩效

n 情境领导应培养人才

n 具体的做法

n 奖赏与惩罚

n 员工状态退化循环模式 

n 员工状态发展循环模式 

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

三、 运用情境领导提升员工绩效

à 与跟随者建立伙伴关系

n 建立伙伴关系的步骤

n 建立伙伴关系的关键

n 如何有效解决分歧

à 情境领导与员工绩效

n 员工状态发展循环模式

n 员工状态退化循环模式

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 

n 实战模拟训练

à 情境领导下的领导风格运用

n 指导与分派

n 提问与倾听

n 激励与反馈

n 授权与控制

n 案例模拟演练

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&情境模拟

训  练  内  容

授课手法

一、 建立高绩效团队

à 建立团队的5PS

à 团队的种类与特性

à 建立高效团队的步骤

à 团队形成的阶段与策略运用

à 如何成功走过团队发展的各阶段

à 建立有效团队的关键要素

à 有效团队管理的十二项特征

à 团队共识的凝聚与整合

n 塑造共同的愿景

n 强化团队成员价值观的认同

n 强化组织成员共识

n 提升团队运作共识、默契与习惯

n 提高个人及组织团队的行动力

n 消除团队的杀手.

n 创造力与团队的效能精神注入企业文化

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

二、 沟通对组织的重要性

à 组织运作要义

à 沟通能力强的人更善于管理; 

à 成功企业经理人的三大能力

n 沟通

n 协调

n 信任

à 新经济时代的信任建立

à 改变的循环

à 对沟通能力的正确观念与心态

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

三、 沟通的意义，障碍和原则

à 沟通的基本技巧

n 倾听的艺术

n 语言表达的技巧

n 非语言表达的技巧

n 超语言表达的技巧

à 回馈的方式

n 同理心的运用

n 尊重的遣辞用语

à 有效沟通的模式

n 理性沟通的习惯建立

n 非理性沟通的省思

n 客观周延且正向思维的沟通习惯

à 沟通的角色与方式

n 上对下的沟通—教导与激励

n 下对上的沟通--报告与建议的技巧

l 陈述意见、抱怨与批评

l 除非上司想听，否则不要说

l 勿原封不动呈送主管

l 将信息消化整理,重点摘要

l 分析问题,思考解决之道

l 提出具体建议,非问如何处理

n 平行的沟通--- 会议与协调

n 对外的沟通

l 应对进退的沟通

l 抱怨处理的艺术

l 建立双赢的互动

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

四、 跨部门沟通的要点

à 认识跨部门沟通

n 跨部门沟通的意义和方式

n 跨部门沟通的方式，障碍和原则

à 尊重和欣赏

n 自我与自我满足； 

n 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 

n 尊重人，欣赏人是沟通的决窍

n 正确评价自己和别人

n 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ 

à 换位思考

n 其实谁都有理

n 双赢思维

n 换位思考是主管的主要能力之一

à 知己知彼

n 经理人看专业知识 

n 经理人看专业知识和专业以外的知识 

n 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要

n 企业内调换岗位的重要性

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

五、 跨部门沟通的关键技巧

à 跨部门沟通的问题根源

n 对于结果的预期不同

n 被动等待讯息

n 相互排挤的工作要求

n 上情无法下达，下情无法上达

n 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

à 有效的进行跨部门沟通的五大重点

n 强化全局视野

n 选择适当的沟通方式

n 运用对方的思考逻辑

n 尊重他人的主导权

n 争取高层的支持

à 管理沟通的五大能力

n 知道沟通管道的能力

n 知道沟通结构的能力

n 掌握策略关键点的能力

n 长期而全面布建关键点的能力

n 总体关系管理的能力

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

六、 组织行为与冲突管理

à 冲突管理的意涵

à 冲突的形成

à 冲突处理的策略

n 冲突管理的行动准则

n 冲突管理应避免的想法

à 冲突的影响与作用

à 协商解决冲突的策略与过程

n 协商的定义         

n 分配协商与整合协商

n 协商区域           

n 协商过程

n 第三者协商

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第七单元：绩效发展-员工激励与部属培育

训  练  内  容

授课手法

一、 员工激励技巧

à 主管用人的课题

à 赢家用人之道

à 自我启发的重要性

à 了解激励与激励他人

n 部属的需求分析

n 部属的个性分析

n 部属的情绪掌握

n 部属的心态分析

à 正面激励部属的要点

à 激励的程序与障碍

à 有效的激励技巧

n 组织激励的要点

n 工作激励的要点

n 管理的机能性激励

à 激励管理的特性与功能

&讲授法

&实务演练

&角色扮演

&案例研讨

二、 部属培育的基本原则

à 部属培育的重要性与主管的职责

à 培育部属的时机与特性。

n 事前原则

n 重要性原则

n 错误原则

n 系统化原则

à 成年人学习的原理

n 成人学习的动机

n 成人学习的心态

n 成人学习的有效方法 

n 成人学习的思维分析

à 对症下药

n 部属学习需求的掌握

n 组织成长的需求分析

n 工作职务的需求分析

n 个人成长的需求分析

n 掌握成长需求步骤

n 掌握需求的手法

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

三、 部属培育的要点与步骤

à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

n OJT原则

n OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

l 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

l 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

l 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

l 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

l 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

à 部属培育的基本步骤

n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

n 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

à 部属的职涯发展与指导重点

à 部属培育的成功关键

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

&游戏活动

四、 部属培育的组织价值

à 三大结合

n 与公司策略计划结合

n 与公司组织变革结合

n 与公司核心竞争力结合

à 三大价值

n 提供顾客价值

n 塑造员工价值

n 创造组织价值

à 案例分享与回馈

&讲授法

&案例研讨

第八单元：管理技能强化－问题分析与决策技巧

训  练  内  容

授课手法

一、 面对问题的心理建设

à 问题使主管的存在变得有价值

n 处理问题的基本原则

n 处理问题的基本动作

n 处理问题的基本要领

à 问题处理的三大难题:

n 责任不明

n 状况不明

n 缺乏技术

à 失败的问题解决归因

n 未明确定义问题，就妄下解决方案

n 未分析现状，就凭经验下解决方案

n 缺乏总体思考

n 未明确订立改善的目标与解决对策

n 对于决策之执行成果未做追踪确认

à 最佳的应对模式

n 跨功能协作

n 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

n 健康检查好预防，项目管理才有效

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

二、 问题意识与问题解决

à 何谓问题

à 现象并不是问题

à 假设并不是结论

à 让假设成为结论的唯一要素—证据

à 问题的型态

n 四种问题类型

n 目标型问题的特性与分析

n 改善型问题的特性与分析

n 例行型问题的特性与分析

n 急迫型问题的特性与分析

à 问题意识培养

n 解决问题应具备的基本技巧

n 解决问题的能力盘点

n 创意与解决问题的关联

n 问题分析与决策的共通模式

à 引导问题意识创造改善空间

à 培养观察力发掘问题之所在

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

三、 现状评估与问题确认

à 如何掌握信息

à 如何将问题具体化

à 如何运用5W2H描述问题

à 脑力激荡法如何运用

à KJ法运用的原则与效用

à 管理常用图表分析（数据表述法）

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

四、 问题原因分析与真因确认

à 问题冰山

à 问题原因的追根究底

à 问题的核心原因探究

à 问题分析的应用工具

n 特性要因图法

n 关连图法

n 系统图法

n 问题树法

à 真因确认的工具与方法

n 排除法

n 关连图法

n 柏拉图法

n 相关统计方法

n 检查表

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

五、 问题分解决方案拟订

à 解决问题的基本思考

à 常用的问题解决方法

à 以创意来拟定解决方案

n 创意原理与案例示范

n 创意联想法的应用

n 统摄模拟法的应用

n 特性列举法的应用

n 树状思考法的应用

n 目标倒推法的应用

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

六、 决策的选定与行动预估、执行、检讨

à 决策的工具运用

n 决策矩阵法

n 十等级法

n 加权指数法

à 决策的可行性分析

à 决策的具体化

à 决策潜伏问题的分析

à 预估行动将遇的障碍

à 问题解决的三事作为

à 建立问题分析与决策的良性循环

à 如何断定决策实施成效

à 执行检查表建立

à 建立执行成效偏失防范机制

à 决策执行调整的方法

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

七、 管理优势塑造-决策质量

à 决策过程之关键因素

à 决策陷阱

à 培养决策能力

à 决策赢家的特质

&理论讲授

&小组讨论

&案例讨论

&案例演练

八、 解决问题的管理技巧

à 凝聚共识

à 责任担当 

à 倡导培训

à 激励士气  跟催督导  绩效落

&理论讲授