企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。

对于多数新提拔的管理者而言，第一次职业生涯转型是非常艰难的：他们普遍缺乏必要的领导技能如授权、激励、辅导、协调关系、沟通等，又未得到企业正式的、系统的、有效的培训，以致变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工被疏忽、绩效下降。

拉姆•查兰在《领导梯队》中多次提到，如果不能进行工作理念的转变，就无法成功完成转型，导致管理者常常和自己的下属竞争，而无力承担自己的管理职责。

【现实困惑】

u 新经理困惑：

上任前的期望：

1. 我因为专业能力强才被提升为经理，所以这些专业特长也能帮助我成为优秀的管理者。

2. 作为管理者，我有权确定工作方向，并将自己的想法付诸实施。

3. 作为管理者，我将有能力得到团队完成目标所需要的资源。

4. 作为管理者，我在执行和运作方面将拥有更多自主权和自由空间。

5. 作为管理者，我可以将工作上的绩效压力（例如销售指标）转移给我的下属。

实际情况：

   管理者仅依靠专业特长是不够的，拥有的权力将比预期的有限得多，对资源的掌握常常力不从心，而团队的压力更是首要承担者。

当别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。

                                                                ——哈佛商业评论

u 企业的问题：

当前，企业在领导梯队建设方面存在四类问题：

u 培养的问题：

新经理培养如今已经成为很多企业的常规培养项目，市面上的培训课程也相对成熟。然而面对快速变化的商业环境和人才市场，企业需要更高效的新经理培养。

目前企业新经理培养常见的挑战有：

1. 系统：市场上单个的课程主题比较多，但很少针对新任管理者系统培养的项目。

2. 持续：上课很容易，但如何在成长过程中给予持续的学习支持。

3. 连接：培养的内容如何跟企业本身的工作进行连接。

4. 改变：课程结束后的知识如何转化为行为。

基于与众多企业的合作经验，以及对优秀企业新经理培养最佳实践的研究，我们发现好的培养项目通常有以下特点：

1. 项目周期：长达6~12个月，每2~6周集中见面一次；

2. 学习方式：面授课程、在线学习、学员研讨、日常辅导、情景任务、测评反馈等；

3. 参与人员：新经理、企业培训管理者、学员上级、公司高管、外部专家。其中学员上级深度参与尤为突出，担任日常工作辅导、研讨促动、管理实践经验分享等工作；

4. 考核方式：学习参与度（出勤率、上线率等）、知识掌握程度（知识点考核、分享等方式）、定期反馈（日常辅导反馈、360测评反馈等）；

5．后续跟进：行动方案、书影会、问题解决小组、课程内化等。

【课程特点】

课程遵循独特的“CTLARA”课程设计,符合成人学习规律，让学员不仅深入的进行了学习，更能把学习转化为行动。

【学习方式】

采用“混合式学习”的理念与模式，“培训与辅导相结合”、“工作与学习相结合”，突破传统培训的局限和短板，要求学员“课前学、课间思、课中问、课后习”，拓展学习的广度、深度和粘度，改变学员的学习习惯，真正提升培训与学习的效果。 

1. 课前预习：课前指定书籍与文章，以及进行自我测评，了解课程内容，增强课程体验。

2. 课中学习：遵循“CTLARA”的课程设计，采用多种方式对课程内容进行，增强课程的收获。

3. 行动计划：课程结束当天，针对课程内容做出行动改进计划，并由老师进行跟进辅导，促进知识落地。

4. 课程内化：以学习小组为单位，针对当期课程知识复盘，根据老师授课内容以及企业现状，把课程内化。

5. 书影会：课程结束后，成立书影会，持续学习成长。

【项目特色】

     1. 真实案例：提升课程实用与操作性

2. 行动计划：连接知识与行为改变

3. 课程内化：小组共同学习，把老师课程当成企业内部课 

4. 书影会：学习后的书影会、拆书帮，创建真正的学习型组织

5. 责任制：主讲老师担任项目总负责人，真正做到培训咨询化

【特色活动】

1. 特色开营：项目建立，团队PK，拓展活动

2. 自主管理：学习组，纪律组，快乐组，宣传组，生活组，人人参与管理

3. 项目比武：课程内容授课大比拼

4. 毕业考核：知识考核、情景案例、毕业论文

【项目要求】

时间：8+2天

对象：担任管理岗位三年内的管理者或后备干部

人数：不超过36人

【项目设计】

    基于哈佛“领导力管道”的新任管理者能力提升。遵守由低到高，由内到外的管理发展路径，管理者从打好管理基础，了解管理心理，和谐人际关系，最后带领团队。从知识，技能，格局三个层面提升管理者的能力。  

一、转变管理思维：认清角色，理解管理

A：认识管理

² 改变管理的观念

² 科学管理，组织管理，行为管理

² 管理者的贡献与承诺

² 管理者的角色与技能

² 当工作与情感冲突时，如何选择

² 如何科学地应用流程管理

B：了解组织

² 组织的特性

² 组织内部的关系

² 组织内部的定位

² 组织内部如何打造良好的氛围

C：新生代员工对管理的挑战

² 前喻文化、并喻文化、后喻文化

² 文化五维度的影响

² 五维度对管理的影响

D：自我管理

² 工作激情

² 工作责任

² 工作效率

二、洞悉员工心理：从“心”了解自己，认识别人

A：从“心”了解

² 心理学三大势力

² 安全型、焦虑型、冷漠型员工

² 常见的防御机制

² 原生家庭对员工的影响

² DISC性格

² Big Five

² MBTI

² 识别异常人格

B：自我情绪与他人情绪疏导

² 情绪与生理唤醒

² 抑郁是心理还是器质病变？

² 谁最容易得抑郁？

² 你的行为决定你的态度

² 控制思维积极向上

² ABC模型

² 识别错误的想法

² 对错程度

C：销售心理与决策心理

² 营销人员的心理素养

² 营销过程的心理影响

² 决策与判断

三、调整人际关系：和谐关系，上下协同

A、打开沟通之窗

² 扩大公开区

² 展示隐私区

² 反馈盲区

² 激励潜能区

B、清晰的表达

² 主题明确

² 层次清晰

² 结构简单

² 重点突出

C：情感传递

² 基于文化的交流

² 肢体语言传递情感

² 褪去暴力，和谐交流

D：沟通实践

² 处理议异，解决问题

² 高效会议管理

² 跨部门协作

² 如何向上级汇报，下级工作安排

四、构建卓越团队

A、团队发展与障碍

² 团队发展的阶段

² 高效团队的特征

² 团队协作的障碍

B、团队领导魅力

² 领导的心理

² 领导的层次

² 领导的行为

² 领导的权变

C：员工辅导与激励

² 引导员工职业发展

² 提高员工技能

² 教练技术在员工辅导中的应用

² 激励的原理

² 激励的实用技术

D：控制与授权

² 关键点控制

² 过程管理

² 授权的对象

² 授权的关键