MTP企业中高层管理技能训练2天

第一天培训安排 

一、独舞群舞：管理者角色认知与转变

管理角色认知

管理的定义

管理的职责

管理者在组织结构中的位置

管理者在组织中的九大角色

管理的四个层面及其整合

管理的立场与任务

管理基准的意义与运用

管理角色的转变

职责方面的转变

方法与想法的转变

能力的转变

管理态度的转变

角色转变困难的四个原因

管理者五大时空工作

工具：ＭＴＰ-学员管理能力测评

工具：管理者五大时空（日、周、月、季、年）表

工具：管理者建立标准工作表

二．目标解码：目标与计划管理

工作目标制定

为什么要目标管理

什么是目标管理

如何设定目标

设立目标的7个步骤

如何分解目标

如何实施目标

如何考核目标

目标管理应避免的问题

工作计划落地

企业工作计划管理的误区

工作计划的六大核心要素

没有不合理的目标，只有不给力的计划。

计划编制与分解

让计划有力承载目标。

工作计划编制与分解

计划落实与管控

完善工作计划管控机制。

让计划落地的十个关键管控点

工具：目标分解表

工具：目标与计划分解表

工具：计划执行跟进表

三．凝心聚力 ：沟通激励

沟通基本概论

一般沟通模式

有效沟通模型

沟通的经典法则

影响沟通的错误心态

沟通实用技巧

如何向下属正确布置工作

下属工作失误如何沟通改进

如何引导下属独立思考

如何倾听下属意见,增进关系

跨部门沟通常见问题

跨部门有效沟通协作的要点

同级沟通四要四不要

如何做好跨部门之间的相处与沟通？

激励实用技巧

激励的作用过程

激励的含义

激励的原理

激励案例：两个老人该怎么办？

激励的两大角度

激励的三类型

激励的多种理论

实用激励技巧

工作奖惩运用

方法：认知沟通

方法：掌握向上、向下、跨部门实用技巧

方法：学员认识到人性需求的逻辑

工具：激励的多种工具方法

工具：激励实施计划

第二天培训安排 

四．领导之剑：问题分析与解决

问题的认知

为什么产生问题

面对问题的困惑

问题带来的影响

问题的概念

什么是问题？

问题的种类？

问题的发生？

问题的解决

第1段：提出问题

学员案例：工作业务问题罗列

第2段：界定问题

学员案例：业务问题界定讨论

第3段：分析问题

学员案例：问题分析讨论

第4段：解决问题

学员案例：问题解决措施汇总

第5段：行动计划

学员案例：制订明确的行动计划

方法：学员认识到问题的定义

方法：不同情境的命令下达方式

方法：控制工具的选择

工具：五种常见的口头命令下达汇总表

五.能绩并进：团队管理

重新认识团队

团队与团体的区别

高绩效团队特点讨论

团队建设与管理

团队之建立关系 

信任经济学

人性基本归因错误

团队体验：建立信任－个人经历分享

团队之掌控冲突

缺乏信任的团队冲突

团队冲突解决模型

团队共创-订立团队“冲突契约”

团队之做出承诺

团队领导者重要作用

团队主题目标

团队发展的四个阶段

团队之担当责任

责任意识转变：从“要我做”到“我要做”

团队担当ARCI 法则角色与责任图解

团队担当责任的建议

团队之关注结果

结果的三个不等式

4R结果导向的业务管理

关注结果——周例会管理法

方法：学员掌握系统团队建设的方法

工具：个人经历分享

工具：鱼缸会议

工具：冲突管理模型

工具：团队使命制定方法

工具：团队目标OGSM管理者

工具：团队4R结果管理表

六．领航掌舵：领导力发挥

领导力基础认知

讨论：管理和领导的区别

个人尊敬的领导的品质特点

受人尊敬的领导力品质与特点

以身作则

以身作则的两项原则

价值观在企业管理中的重要价值

行动与价值观保持一致，树立榜样的方法

共启愿景

共启愿景的两项原则

如何展望未来

愿景的定义—对一个理想的形象化

给愿景注入生命

挑战现状

挑战现状的两项原则

让机会从外部涌入的方法

如何提升部属挑战现状的意识

使众人行

使众人行的两项原则

团队协作的五项障碍

“有能力”与“无能力”比较

团结他人促进协作

激励人心

激励人心的两项原则

表扬个人贡献

庆祝团队的成功

激励人心的七原则

工具：价值观落地实施表

工具：愿景落地三步曲

工具：激励模型运用