经理人绩效管理能力通关训练
”
经理人绩效管理能力通关训练 - 授课老师
彭荣模人力资源本土化研究专家
【行业背景】 彭荣模，北京大学MBA，国内人力资源本土化研究与咨询讲师，PTT国际职业培训师，美国PDP人才测评总部专业分析师，北大经济学院、清华大学、时代光华等多家机构特聘讲师，2005年至2008年度连续四届中国十佳人力资源培训师，2007年获得中国影响力杰出贡献讲师奖。 先后十六年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资源总监、咨询总监、总经理等职，积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。 彭荣模老师领导国内一流讲师[详细]
经理人绩效管理能力通关训练 - 课程简介
课程背景：
管理大师德鲁克认为：“绩效，是组织生存的唯一目标”。可以说，企业一切经营管理活动的目的，都是为了创造好的绩效，因此“绩效管理”总是与组织的生存与发展紧紧相连。尤其是在当前外部经济形势日益恶劣的情况下，如何练好内功、降本增效（绩效管理）就显得更加重要。然而长期以来，中国企业的绩效管理总体上都不成功，权威机构的调查表明：82.4%的各类企业绩效管理未达到预期，绩效几乎成为中国企业普遍持久的困扰：
l 每年都制定目标，年年都难实现…绩效问题！
l 很好的工作计划，最后无法落实…绩效问题！
l 部门之间常扯皮，团队内耗很大…绩效问题！
l 员工出工不出力，普遍职业倦怠…绩效问题！
l 客户服务不满意，问题反复出现…绩效问题！
l ……
导致企业绩效管理失败的原因很多，而其中一个非常重要的原因，就是企业绩效的推行与突破，必须依赖各级经理人而不只是人力资源部门，然而，调查表明，94.6%的企业经理人并不具备绩效管理的正确认知和必备能力，于是企业绩效管理便成了始终难以解开的死结！
有鉴于此，东方大成根据十多年来为企业提供绩效咨询、辅导的成功经验，开发了《经理人绩效管理能力通关训练》实战课程，即通过绩效管理5种必备能力的培训与辅导，采用通关考核的方式，确保每位经理人切实掌握绩效管理的关键能力与技巧，以手把手、可实证的方式帮助他们有效推行绩效管理，成功达成个人与企业的绩效目标。
培训方式：
1、版权绩效管理通关方式
①实战：大量的现场演练
②实用：真正咨询式培训。
③有趣：游戏化通关教学。
④体验：情境化能力提升。
2、能力通关后，采取工作坊方式辅导（基于工作任务场景的定制化辅导），与学员一道，直面日常工作场景中遇到的真实问题，现场寻找有效的解决方案。
项目流程规划：
课程介绍：
通关训练目的与获得收益：
一、让管理者熟悉应用绩效管理5种必备能力：
绩效管理认知能力
绩效指标设计能力
绩效辅导与教练能力
绩效评估与运用能力
绩效反馈面谈能力
二、掌握绩效管理五大能力、并获得全套操作体系：
东方大成通过完全实战的方式，以咨询式实战辅导的模式训练各级经理人的绩效管理能力，并为参加的企业成员提供如下交付成果：
序 | 最终交付成果 |
1 | 让学员全面掌握绩效管理的五大能力 |
2 | 提供一套完善的《企业绩效管理手册》（含组织、流程、指标设计、过程管理、评估、评审工作及相应的表单工具） |
3 | 提供一套完善的《绩效管理50问》手册 |
4 | 提供学员《学习手册》 |
5 | 提供《职位说明书》样本 |
6 | 提供《公司KPA指标图》 |
7 | 提供《企业常见平衡计分卡四个维度使用的指标》 |
8 | 提供《公司目标价值树分解表》 |
9 | 提供《公司备选考核指标定义表》 |
10 | 提供《否决扣分指标表》 |
11 | 提供《绩效合约》 |
12 | 提供《员工绩效记录表》 |
13 | 提供《业绩改进计划表》 |
项目特色：
s 游戏化通关教学:以往教学常常是这样的：课堂中的概念都是一个概念接一个概念。头一个概念没搞清楚，老师开始讲第二个概念，你这个学的不好，第三个概念又来了，前后没有搭上，后面就赶不上了。很多的学生就是因为这样基础没有打牢，学习始终处于“失联”状态。即或你考试得了95分，看起来是很好的成绩，却没人去问那丢掉的5分，很可能是某一个概念没搞清楚，很可能变成他未来的拦路虎。东方大成如何来解决这个问题呢？本训练课程将通过满分通关的办法，就像网上游戏攻关一样，这关过了以后给你证书给你胸章。你要不得到百分之百，把这个概念全搞清楚，你就过不了下一关，要保证你每一个概念都是真真正正全搞懂了。本通关训练课程通过学习→实践→测试→反馈的闭循环，必要时进行时间上的翻转，把途中没有跟上节奏的受训人拉上。
s 真正的因材施教:每一个学生有不同的进度。本训练课堂除标配一位主讲老师外，还根据课程的人数，配置一至多名经验丰富的、曾有多年为企业做管理咨询服务的资深顾问，及时发现、拉动和辅导那些没有跟上节奏的受训人，确保整个团队同时达到目标，避免以往教学容易出现团队中的短板效应，而扼制了本应有的落实效果。
s 知识点精微化:力求把每一个知识点控制在5-15分钟，内容上“精”、在形式上“微”、整体效果上“妙”，以吻合记忆驻留的规律。
训练对象：
企业各层级经理人、各部门主管人员、非人力资源管理部门的经理人；
企事业单位、组织所有后备管理人才、培养对象及储备干部精英；
通关训练的总体内容及总体思路：
本绩效通关认证是采用学习与实战相结合的办法，通过精心设计的评价系统对每位受训人严格把关，在学习→实践→测试→反馈的循环中，最大限度地学有所获且学以致用。
5大绩效能力通关 | 主要服务内容 | 通关考核方式 | ||
一 | 绩效管理认知能力 | 对绩效管理的功能、绩效的观念障碍及破解方法、绩效管理的心理影响有全面准确的认知和把握能力 | 问卷测评 现场口头应答 | |
二 | 绩效指标设计能力 | 能够基于公司战略及年度总目标，进行有效的目标分解，同时结合部门职能、岗位职责设计考核指标，并能合理有效地将考核指标分解落实 | 现场实操 | |
三 | 绩效管理运营能力 | 绩效辅导与教练能力 | 运用多样化的手段，对员工工作进行跟进辅导，协助员工解决绩效障碍，推动员工绩效不断突破的能力 | 问卷测试 现场案例分析 情境模拟 |
绩效评估与运用能力 | 对员工工作进行客观、有效的绩效评估，并能合理地将评估结果运用于相关管理领域的能力 | 问卷测试 现场模拟（电脑） | ||
绩效反馈面谈能力 | 在绩效评估后，向员工积极有效地进行沟通，客观准确地反馈其优点及不足，并提出改进提升意见的能力 | 问卷测试 现场情境模拟 | ||
通关训练大纲：
能力通关 | 目的 | 大纲内容 |
第一关： 绩效管理认知能力 | 该环节树立“管理就是对绩效负责”的正确认识，理解绩效管理对企业、对管理者和员工的价值。掌握如何对员工绩效认知误区与绩效抗拒进行准确归类，并能有效疏导的技巧。以各类绩效心理影响的问卷测试及案例剖析的方法予以能力鉴定。 | 影响绩效管理成败的关键因素 ——绩效管理的基本概念及核心； ——绩效管理的过程性与参与性； ——绩效管理对公司的四个功能； ——绩效管理对经理人和员工的价值； ——影响绩效管理成败的12个关键因素； ——案例分析：大江公司的绩效管理 员工绩效障碍的分析与破解 ——对员工绩效障碍的归类分析 ——如何消解员工对目标的抵触心理 ——豆芽实验的启示：适当的压力有助提升绩效 ——如何解读和看待“强制分布” 做好绩效管理的前期基础工作 ——界定部门职能与岗位职责 ——案例分享：一份《职位说明书》 ——如何确定重点工作任务（GS） ——如何确定临时性任务 ——如何确定流程性（责任共识）任务（FI） ——如何正确有效地向员工宣导绩效工作 互动答疑。 |
第二关： 绩效指标设计能力 | 该环节是让经理人掌握考核指标设定与目标分解的能力，最终达成能完全独立完成所管理团队各岗位的绩效指标设计。以现场实操岗位绩效指标设计完成作为通关考察依据。 | 一、 绩效指标分解的两种模式 ——平衡计分卡的基本原理和操作思路 ——用平衡计分卡分解战略目标的四步骤（KPA） ——案例分享：某糖业集团的BSC目标分解 ——岗位职责对接法设计指标的技巧 ——现场演练：设计一个岗位的考核指标 ——不同岗位人员的考核问题； ——专题：技术人员考核的特点； 二、 三类特别指标（GS、FI与扣分否决指标）设计 ——GS指标设计的技巧 ——现场演练：设计一个岗位的GS指标 ——FI指标设计的技巧 ——现场演练：设计一个岗位的FI指标 ——扣分否决指标设计的技巧 ——现场演练：设计一个岗位的扣分否决指标 三、 关键绩效指标精选的方法 ——关键绩效指标（KPI）精选的“四个原则” ——案例分析1：某烟草企业制造部门的考核指标分析 ——案例分析2：某电信公司综合职能部门的考核指标 ——现场演练：设计一个岗位的考核指标 四、 绩效指标的结构归类 ——部门考核指标的构成（结构） ——员工考核指标的构成（结构） ——KPI指标如何体现SMART原则 ——案例分享：一个绩效合约样本中的SMART ——现场演练：制作两个指标体现SMART原则 五、 绩效指标评分标准与权重设计技巧 ——指标数量与权重的设计技巧 ——案例分享：某电力企业指标设计不合理导致的问题 ——业绩类指标效标设计的两种方法 ——案例分析：某企业量化指标设计的三次平均法与PERT取值法 ——现场演练：对前面演练的两个指标设计评分标准 ——能力态度类指标效标设计的两种方法 ——两种不同的计分方法：公式法与加减分法 ——案例分享：某企业指标评分两种方式的比较 六、 绩效指标有效落实的技巧 ——自我承诺原理的运用：程序公平 ——案例分享：摩托罗拉的“员工五问” 互动答疑。 |
第三关： 绩效辅导与教练能力 | 该环节是解决如何跟进绩效目标，如何辅导员工更好地达成目标的问题。经理人要掌握推与拉的策略、对不同员工用不同辅导的模式，以及绩效教练帮助员工突破绩效的一系列技巧与方法。将通过现场案例分析、情境模拟等方式予以能力鉴定。 | 一、 绩效过程辅导的关键技巧 ——绩效过程辅导至关重要； ——绩效过程辅导的典型流程; ——绩效辅导中的“推”与“拉”的策略 ——案例分享：《人间正道是沧桑》 ——绩效辅导的典型话术：STAR与SPIN ——绩效辅导的典型话术：同理心与点滴内化 ——现场演练：委屈的小王（情境案例） ——根据员工成熟度进行辅导； ——区分员工的年龄职级进行辅导； ——根据不同性格特质的人进行辅导； ——员工关键事件的记录技巧； ——案例分享：两种绩效跟踪记录的方法 ——绩效会议的召开技巧； ——绩效辅导过程中的表扬与批评技巧。 二、 员工绩效进展的跟进技巧 ——确保绩效目标落地之“双想”； ——确保绩效目标落地之追根究底； ——哈佛商业评论：高效的经理爱唠叨； ——定期时点检查、汇报； ——工作中的比、拼、赶、超； ——工作随机抽查法； ——绩效动态跟踪“仪表盘”； 三、 绩效教练与绩效突破技巧 ——绩效教练推进绩效提升； ——案例分析：康佳公司的绩效教练 ——激发员工突破业绩之：重新诠释工作障碍； ——激发员工突破业绩之：使用可能性词句； ——激发员工突破业绩之：寻找成功的例外； ——案例分析：麻木低效的老王 ——激发员工突破业绩之：将问题外在化； ——激发员工突破业绩之：假设解决架构； ——激发员工突破业绩之：自我承诺的技巧。 ——善用激励技巧提升员工绩效； 互动答疑。 |
第四关： 绩效评估与运用能力 | 该环节是解决如何对员工的表现进行客观合理的评估，了解导致绩效评估出现不客观、不合理的各类原因，并掌握相关的应对技巧和方法。该环节将通过现场问卷测试及案例剖析的方法进行能力鉴定。 | 绩效评估的关键技巧 ——绩效考核计分的模式及其比较； ——关于三个维持的计算方式：加总法与九方格 ——如何避免考核拉不开差距（提高区分度）； ——专题：不易量化指标的考核方法 l 不易量化就细化/行为化 l 不易量化就脸谱图化 l 不易量化就月度图化 l 不易量化就增量拉差 ——案例讨论：如何将月度（季度）考核与年终考核结合 ——月度/季度评估与年度评估之间的衔接； ——绩效拉差方法的运用； 绩效等级的划分技巧 ——部门等级与个人等级的划分与衔接； ——绩效等级确定的两种强制分布法； 绩效评估一些难点的处理技巧 ——如何避免360度评价的系统误差； ——案例分析：HP公司的绩效管理 ——如何避免考核者的主观偏误； ——评估心理误区的规避：不能还是不愿； 绩效结果运用的技巧 ——绩效结果运用的主要类别； ——与薪酬激励挂钩的绩效结果运用技巧； ——如何提高绩效激励的有效性 ——关于绩效结果的合理性分析 互动答疑 |
第五关： 绩效反馈面谈能力 | 正确反馈的绩效结果不仅仅是分值，而是绩效提升的空间和改善措施，该环节是解决在绩效面谈中管理者如何凝聚人心、达成共识的一系列话术、情绪控制、分歧处理等方法技巧。将通过现场情境模拟等方式予以能力鉴定。 | 掌握同理心沟通主要技巧 ——沟通影响力的来源 ——同理心沟通的技巧； ——同理心：换位移情； ——案例分享：酒店的尴尬/小张取包/诸葛亮取悦关羽 ——反例：换位移情与三个大脑； ——同理心：行为共情； ——案例分享：最可爱儿童/威灵顿公爵/自然界的共情 ——同理心的倾听技巧； ——同理心的回应技巧； ——案例分享：一场父子的对话 ——同理心的说服技巧； ——区分：同理心不是同情心 ——视频分享：如此美好的一天 ——功夫在诗外：影响他人的六大诀窍 掌握绩效反馈面谈的核心流程 ——绩效面谈的主要流程； ——案例讨论：杨经理的绩效面谈为何失败？ ——绩效面谈的事前预约； ——绩效面谈的资料收集与整理； ——案例分享：一份绩效面谈准备清单。 ——对绩效面谈目标对象的分析； ——最可能出现问题的预案处理； 掌握绩效反馈面谈的结构化话术 ——绩效面谈的三明治技巧； ——绩效面谈的合一架构技巧； ——绩效面谈的动机引导技巧； ——绩效面谈的关系导向技巧； ——案例分享：卡特教练的绩效面谈。 ——现场演练：分组情境模拟绩效面谈。 有效化解反馈面谈中的分歧与冲突 ——从三个大脑看沟通分歧的处理技巧； ——如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免争执辩论； ——如何处理对绩效评估结果的抗拒：避免极端用语； ——如何处理对绩效评估结果的抗拒：一般化的同理； ——如何处理对绩效评估结果的抗拒：降低负面程度； ——如何处理对绩效评估结果的抗拒：舞台中心效应； ——如何处理对绩效评估结果的抗拒：斯托克戴尔悖论； 绩效改进的计划与跟进 ——如何与员工一道制定绩效改进计划； ——绩效改进计划的实施跟进与定期评估。 绩效管理系统评审优化的关键 ——绩效管理系统评审的主要内容； ——绩效系统有效的数据分析； ——案例分享：某企业技术部门员工的绩效数据相关性分析 ——绩效管理系统评审后的优化。 答疑与讨论。 |
