高效团队的带人技巧

【课程背景】

如果把团队比作一艘多人划行的船，那么领导就是舵手，控制前进的方向，而团队管理人员就是队长，能力最强，通常排在最前面，划桨最卖力，而队员就是其他参与划船的桨手。

一艘船在正确方向的情况下，要想跑得最快，肯定不能仅靠队长人使劲，而是要所有人一起，节奏统一，方向和技术统一，思想和行动都往同一处使劲，正所谓“众人拾柴火焰高”，若配合得当，甚至可以让整个团队产生“1+1>2”的效果。

而现实中，往往出现“一人一条龙，三人一条虫”的无奈局面，团队管理人员，不懂如何带领其他队员，不懂如何培训和组织队员，不懂如何让其他队员变得像自己一样强，结果往往是自己一人努力，其他人有气无力，最终也得不到好的结果。

基于这种情况，本课程旨在帮助领导和管理者解决带领时团队遇到的难题。员工就像骏马，管理者就是骑师。这些马儿需要骑师的“驯化”，不过不是用皮鞭，而是用科学的方法将他们从普通的马儿变成千里马，把团队“拉”到更远、更高的地方，开创出片新天地。 

【培训目标】

1、明白团队应该做的事和必须做的事，明白应该具有的素质、品格、能力，领略带

领团队的必要方法。

2、处理好与员工之间的关系，掌握处理和沟通方式方法，使团队内部关系更加融冾。

3、掌握制度在团队带领或管理中的重要性和可靠性，使原则不再是纸上谈兵。

4、将团队变成一支充满狼性的团队，使目标顺利甚至超额完成的方法。

【授课方式】

讲授、研讨、直观演示、案例教学、角色扮演

【培训对象】

公司负责人、中高级管理人员，一线团队长、团队骨干

【课时】    2天（6小时/天）

【课程内容】

【第一部分】 

第一章  好领导才能带出好员工

领导是一个团队的骨架和灵魂，如果想要带出好员工，就要有一个好的领导。如果这个“将领”是“狼”，那么整个团队就会变成“狼群”。反之，如果领导“熊”了，就会出现“熊一窝”的团队。

1、不懂带人就是累死自己

善用带人管好员工

要带出好员工，自己要先做个干将

不想自己累死，就要把有潜力的人培养成接班人

2、提升自己的领导魅力，影响每一位员工

必须具备大肚能容的胸襟

具有勇于承担的大家风范

施展自己的非权力性影响力

诺千金的行为准则

做一个会讲故事的领导者

别总板着脸，那样会增加与员工之间的距离

3、带人过程中的几个重要提醒

软硬兼施才能带好人

纵横捭阖的管理平衡术

做员工愿意追随的强者

第二章  带好人，领导者必须做的事

作为团队领导，不仅要学会怎样带人，而且还要学会怎样带好人，从而把团队工作效率提升上去。尽管领导不能事事亲力亲为，但是其中的一些事是领导必须要做的，只有做好这些事才能带领好团队。

1、领导应该做的事

掌握下属的工作动机和目标

让对方了解你的同时反省自己

在认定是下属的错之前，请先反省自己

如何了解下属的烦恼

2、提高工作效果应该做的事

成为“被信赖的上司”

领导≠权力掌握者

养成发现团队成员优点的习惯

3、掌控全局应该做的事

要分清什么是“问题”，什么是“限制”

每天花点时间帮助从未主动找你求助的下属

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力

【第二部分】

第三章  如何正确处理与下属之间的关系

作为团队领导，责任是带领下属共同来完成既定的任务和目标。在整个过程中都需要下属的全力支持配合，所以领下属之间的关系就成为一组重要和主要的关系，需要方法和技巧来巧妙处理。

1、与员工之间多一些沟通

积极倾听，做忠实的听众

恰当表达，让队员愿意听

减少沟通的层级

团队沟通原则

及时疏导情绪，消除员工心中的负能量

主动沟通，把误解和矛盾消除在萌芽中

重视员工会议，坚决不搞一言堂

推心置腹才能解开沟通中的死结

2、对待不同的下属要讲方法

对业绩差的下属先认可再找原因

让有养精蓄锐想法的下属继续努力

对忙而无功的下属要聚焦在事而非人上

对进步缓慢的下属多认可忌比较

对有欠缺的下属先认可再指出努力方向

对业绩不好的年长下属要肯定其过去

对延误交工的下属要对症下药

对于思想僵化的下属要多从管理分析原因

下属工作汇报不得要领，避免全盘否定

下属汇报坏消息时，要先把话听完

第四章  不懂说话带不好人

领导在带领团队时，必须与队员进行相应的沟通交流，其中最重要的就是夸奖和批评。若是不懂得怎样说好这两类话也就不能够带好队员。

1、鼓励和夸奖员工怎么说

对年长的下属用尊敬的提问方式来夸奖

用“贴标签”的方式来激励新人

当着其他人的面进行夸奖

与被上级否定提案的下属站在一起承担失败

对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例

对努力却失败的下属要关注并肯定其过程

对说泄气话的下属要关注其背后的原因

2、批评员工怎么说

在一开始使用效果显著的铺垫句式

对心怀抵触的下属先要满足其被认可欲

对受到批评却毫无改变的下属要询问其真正原因

对抗打击能力差的下属要用“糖果无视”理论

对迟迟不着手行动的下属要“一起”做

对“认死理”的下属多用“假设性提问”

对推卸责任的下属采用“既不赞同也不否定”的措施

对被批评过重的下属巧用工作话题转移情绪

 【第三部分】

第五章  用制度带人，按制度办事

制度是团队的生命和灵魂，用于规范约束员工的言行，利于团队工作的开展，任务的完成，目标的实现，推动团队不断向前发展。所以，在带领团队和员工时，要用制度带人，用制度办事。

1、制度在带人过程中的作用

铁的纪律才能带出好的团队

一套好的制度比多几个人管理更有用

带人不讲制度，别人就跟你讲条件

用制度告诉员工，努力了就会得到回报

好员工的活力与创造力是“淘汰”出来的

制度陈腐容易打击员工热情

2、如何用好制度带好人

管理者首先要做到以身作则

对违规的人绝不手软

实施惩罚也要按规矩来

人情归人情，事情归事情

管理要讲究层次分明

避免制度流于形式

【第四部分】

第六章  带出一批精兵强将必须掌握的技巧

要想让自己的团队像狼群一样富有战斗力，就必须赢得队员的心，将他们的智慧、力量和心在团队中凝聚起来。同时，使用方法和技巧提升队员个人和团队的执行力。

1、众人拾柴火焰高，提升队员的凝聚力

共同的目标是大家团结在一起的动力和方向

每个人都要有很强的集体荣誉感

火车跑得快，全靠车头带

要以团体为重

2、带人先带心，抓不住员工的心就很难带好人

带人的根本在于带好员工的心

在原则允许的前提下适当给下属讲点人情

懂得为下属着想，从而赢得下属的尊重

员工即使犯错也要给予戴罪立功的机会

与下属做朋友，与下属打成一片更有利于工作安排

动用自己的资源帮助员工解决问题

3、令出如山，让自己的命令被彻底执行

一流的执行力比一流的点子更重要

没有任何借口，任何人做事都要做到位

执行对事不对人，制度面前人人平等

执行不是从员工开始的，而是从自身开始的

敢于问责，执行效果关键在于监督

4、提升员工执行力，带好人的关键

营造归属感，让员工找回自我价值

给员工的承诺一定要兑现

多给新员工积极正面的导向

深入分析员工个人因素，挖掘员工执行力

第七章  事必躬亲要不得，把工作交办下去

作为团队的领导，如果事事都要自己亲力亲为，必定会劳累不堪，下属也会觉得不被重视。为了避免事必躬亲，同时提高下属工作的积极性，授权就显得尤为重要。

1、适当授权，给下属自由发挥的空间

授权可以让下属与你一起分担责任

交办工作越重要，下属越有干劲

2、合适的人选，是授权的前提

根据下属特长进行授权

怎么对授权人选进行综合评估

工作要交出去，权力更要授出去

给有能力的下属锻炼的机会

3、交办工作要把握原则

明确事项才能避免出现差错

适度授权才能稳定大局

权责平衡才不会出现偏差

授权与分权要拿捏好尺寸

4、授权后要实时询问

避免交代不清楚让下属无所适从

多一些沟通更有利于工作的执行

询问要多用建议少用命令

第八章  用激励的手段彻底激发员工的干劲

管理人员的任务可理解为借助和依靠他人去完成目标任务。那么怎样才能让员工更加积极主动地去完成分配的个人任务呢?答案就是：激励。

1、物质和赞美激励

项目失败更要奖励出色的队员

设立优秀个人奖

鼓励多劳多得，拉开员工收入差距

真诚赞美，队员心暖

用具体文字赞美优秀员工

职场女性可以这样赞美

2、竞争和危机激励

倡导“劳动竞赛”，让员工之间主动展开竞争

能者上，庸者下

适时招募新员工，能给企业引入外来竞争激励

适时制造危机，消除队员惰性

良性压力，赶着队员进步

3、事业激励

给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途

完善员工福利，减少员工烦忧

庆功会上，给员工特殊的荣誉

做到“人尽其才”，让员工做他想做、能做的工作

4、其他激励方式

设立模范员工，树立榜样人物

头衔的妙用

关怀激励

参与激励

第九章  巧用绩效考核把庸才变干将

管理人员的职责就是发现人才、培养人才和善用人才，同时将普通员工变成干将，让他们把更多热情、能力和精力投入到工作中。怎样做到这一点呢?绩效考核。

1、业绩的完成方法

定好目标精确到个人，别让团队整天瞎忙

有计划的执行才会让结果更完美

运用二八法则，把多数时间用在重要的事情上

2、绩效考核方法

绩效考核，先要注重角色定位

绩效管理要走出误区

合理考核可以产生绩效

将工作态度纳入考核之中

额外设置特别薪酬，让员工大胆PK

建立沟通渠道，保证各环节衔接

第十章  培训是带好人的重要手段

带领团队不仅要为员工指引应该攻克的“山头”，同时还要训练队员的“攻山”技能。要让队员掌握、完善和提高“攻山”的技能，最有效和直接的方式，就是通过有效的培训来实现。

1、选择合适的培训方式

小组讨论，信息多向传递，参与性高

师徒带，手把手传授业务技能

案例研讨法，用事实提升问题解决和分析能力

角色扮演法，培养员工换个立场看问题

自学法，员工自主学习能力的培养和增强

2、怎么培训才能事半功倍

具体告知下属应该采取的行动

以具体的语言指示或指导下属

根据员工的学习能力灵活调整培训计划

3、注重细节才能快速带出员工

如何引导队员积极提问

不能让培训成为“走过场”

百炼才能成钢，多做实战锻炼

检测员工的培训效果，早发现问题早解决