事业单位变革管理案例分析

一、案例背景

河南省某豫剧团始建于1978年，隶属于河南省某市，曾先后三次被评为河南省先进文化单位，该剧团现有人员112人，其中：在职78人，离退休34人。2007年该剧团共演出301场，收入38万元，财政补贴为153万元，人均年度经费1.37万元。受市场的冲击，剧团优秀演员流失日益严重，团队老龄化日益明显，出现青黄不接的势头，该剧团的生存和发展面临严重威胁。

备注：2006年5月豫剧被列入《第一批国家级非物质文化遗产名录》。

二、现存问题

该剧团是差额拨款的事业单位，财政拨款数额有限，随着文化产业市场化的深入，剧团受到市场“趋利”的冲击，该剧团的优秀演员频频出现“跳槽”现象，员工队伍不稳定，剧团面临着生存危机，主要的问题表现在以下几个方面：

（一）组织结构不合理

剧团受事业单位管理模式的影响，管理人员变多，机构臃肿，常常出现多头领导，工作效率低。例如：行政人员会遇到团长、书记、副团长同时指挥的情况，命令重叠或差异，员工无所适从，工作量大但效率低。

（二）演艺人才储备不足

剧团创办30年来，在20世纪80年代到90年代，曾一度辉煌，但是由于忽略了后续人才的培养，人才储备不足。由于演员的培养周期长，来源不稳定，再加上近年来剧团的经济效益一再下滑，招聘不到优秀的年轻演员，演员队伍出现青黄不接的势头。

（三）剧目创新能力低

剧团处于市区，面对广大的受众范围，要求剧团在演出剧目上要与时俱进，以符合市场的需要。剧团趋于老龄化的团队结构，团队的创新意识差，再加上没有激励引导，员工的创新动力缺乏，自2004年以来，剧团没有能够推出大型的创新剧目，也是剧团受众市场逐渐缩小的原因。

（四）缺乏流动和退出机制

剧团沿用事业单位的管理模式，手里捧的是“铁饭碗”，平均分配的观念严重影响着职工的工作积极性，没有相应的绩效管理和退出机制，员工干好干坏一个样，干与不干一个样，队伍越来越臃肿，冗余人员成为剧团沉重的包袱。

（五）人才梯队建设不足

剧团人员结构两极化明显，中坚人才断档现象趋势明显，部分门类、行当出现青黄不接的情况。中坚力量的断档成为制约剧团生存和发展的瓶颈。

该剧团出现的这一系列问题，归根结底是“人”的问题，缺乏剧团的管理经营能力，缺乏员工的激励机制，缺乏人才队伍的成长培养体制等等，而这些情况已经对剧团的生存构成了威胁，剧团要恢复生机和活力，就必须建立与市场相适应的、科学的绩效薪酬管理体系，激发员工的工作热情和创新积极性。

三、绩效改革方案

（一）绩效改革的目标

1、绩效指标与剧团的发展目标相一致，引导和保证目标的实现；

2、绩效指标有效促进员工的工作积极性，提高经济效益；

（2）部门或组队绩效指标库

部门或组队从业务水平、经营状况和客户评价三个维度进行设计。

表二：剧团演员组绩效指标库示意（部分）

完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。

1、绩效计划。根据剧团组织绩效目标和部门/组队绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。

2、绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。

3、绩效评估。考核期末，绩效评价委员会或绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。

员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组通过绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。

4、绩效改进与绩效反馈

（1）组织、部门/组队层面：通过绩效改进会议、剧团经营会议进行反馈和改进。

（2）职工个人层面：通过部门/组队负责人或艺术导师进行面对面的沟通和辅导，并进行绩效结果的反馈。

四、薪酬与绩效的衔接

（一）基本薪酬结构

剧团薪酬体系的调整打破了原有事业单位的分配模式，原有工资标准入档，建立新的薪酬模式与薪酬结构。基本薪酬结构见下图：

图二：薪酬基本结构示意图

五、配套措施

为了更好保证绩效薪酬的实施效果，剧团在进行薪酬绩效改革的同时，建立员工任职资格管理体系、员工培训管理体系、奖惩实施细则等措施，保证薪酬绩效改革的落地实施。

六、改革步骤

1、变革宣传：原有事业单位的管理模式养成了剧团“等靠要”的惰性文化，平均主义盛行，突然的变革会给剧团带来恐慌和抵触，变革的难度大，不稳定性高。因此在绩效薪酬变革项目准备阶段，首先进行观念导入，通过对剧团现状进行剖析，揭示改革的迫切性，宣传国家的政策导向，面临的市场压力，同行业成功案例等方面培训，扭转员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2、变革定位：实现剧团的社会效益和经济效益，实现剧团的稳步发展。

3、制定核心方案：演职人员是剧团的核心人力资源，是剧团创造社会效益和经济效益的源泉，因此演职人员绩效薪酬改革的成功与否是剧团成功改制的关键，因此演职人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4、实施方案：在薪酬绩效体系转换的过程中，涉及到人员的分流安置，竞聘上岗等环节，为了保证顺利过渡，制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把演员队作为局部试点，演员队是变革的重点，由于其工作可量化的程度高一些，试点仍采用模拟运行的方式，先进行绩效管理的模拟实施，不与薪酬挂钩，只进行模拟计算，同时对员工承受的心理压力进行疏导和过渡。

7、方案调整：通过在演员队的局部实施，针对薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，对整体方案进行调整。

8、全面实施：在演员队成功实施后，将调整后的方案推向全剧团。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

七、改革的效果    

一年多来，剧院发生了巨大变化，改革激发了内部活力，使艺术剧院重现生机，艺术生产屡创佳绩，成效明显。演出场次和收入成倍增加，改革后年总收入79万元，实现了收入“翻一番”的突破；职工收入大大提高，在职职工平均收入比改革前增加了1倍半至2倍；艺术产品创作生产成果丰硕，改革后一年内，就创作排练了两台豫剧专场节目。剧团在一年内招聘了6名优秀的豫剧演员，充实了员工队伍，同时外聘了3为豫剧表演艺术家对团队进行表演培训，剧团走向了稳步发展之路。