中层管理技能提升4天

课程背景：

如果说高层经理是公司的大脑，中层经理就是公司的骨骼。骨质疏松或骨骼断裂，组织就会全身瘫痪。

本课程围绕中层经理的角色定位，从中层经理的自我管理、工作管理和人员管理三个维度出发，从目标管理、战略执行、工作计划制定、有效检查、授权辅导、领导激励、沟通协调、员工培养、创新思维等各个方面提升中层经理的管理技能，着力提升企业中层的执行力，使中层能够充分发挥承上启下的脊梁作用。

本课程结合了大量惠普在中国的实践，具有很高的实用性。

课程目标：

通过培训使学员能够：

1. 明确管理者的角色定位，是自己尽快适应角色的转变；

2. 掌握几种让他人有效工作的方法；

3. 能够有意识地培养下属；

4. 能迅速观察到下属的动态，有针对性地提供激励和帮助；

5. 实施有效的现场监督和管理。

培训对象：

中层经理

课前准备：

教学器材：电脑投影仪、白板、白板笔。（演示课件与资料展示）

会场布置应适合分组讨论，每组5-7人。每组应有白板纸和白板笔。

授课方式：

课堂讲解、案例分析、实际演练、互动活动、小组讨论

课时设计：4天

课程大纲：

第一章 管理基础及管理者角色认知

案例讨论：老陈的烦恼

什么是管理：计划、组织、领导、控制

衡量管理好坏的标准是什么

管理的基本职能

互联网时代管理的新特征

长江商学院对管理的新定义：“明道、优术、取势”

对企业规章制度的理解和执行：法治还是人治？

管理思想的升级：人治——法治——文治

管理者的真正定义

管理者的四大角色

专家、管理者、领导者、教练员

管理与领导的区别

领导者的三大关键任务

给方向，给方法，凝聚人心

小组讨论：常见的管理者错位现象

从专业走向管理需要的四大转变

从管事到管人；从个人向团队；从过程到结果；从亲力亲为到授权

管理者的四种心态转变

管理者与骨干员工的区别

管理者角色转换困难原因

第二章 目标管理

企业在年底都会为来年制定一个目标，所以中层干部的业务管理工作都是从如何实现部门的目标开始的。企业50年或100年后希望达成的目标就叫愿景/使命，实现愿景的步骤就是战略。如何向员工描绘愿景，如何理解战略，并坚定不移的贯彻执行，成为了承上启下的中层管理者的关键任务。而保证执行，必须要有仔细的规划，并且对任何可能出错的地方，都有预防措施，或应急预案。从而保证目标的实现。

1. 目标制定

目标的意义

什么是目标管理（MBO）

企业目标的层级结构

目标制定的SMART原则

目标量化的方法

小组练习：把任务变成符合SMART原则的目标

2. 目标分解和战略执行

理解企业战略制定的过程

平衡记分卡的由来

练习：用战略地图分解战略

目标分解的原则

目标分解的方法

从目标——措施——计划的逻辑，OGSM原则

措施制定的方法：要因分析法、头脑风暴法

要因分析法的工具：鱼骨图

小组练习：用OGSM分析制定销售方案

部门目标分解的几种形式

第三章 工作计划制定

工作计划包含要素，5W2H原则

工作计划制定方法

制定工作计划的基本步骤

工作计划制定工具

    逻辑树、思维导图、工作任务分解结构（WBS）

小组练习：演练用WBS制定工作计划

计划的完整性

墨菲定律

应急预案

风险控制矩阵

预算制定的几种方法

第四章 委派授权

如何解决领导布置工作宽泛笼统，而员工希望具体详细的矛盾？甚至上级都不清楚任务的要求或标准，如何能达到领导的期望？优秀企业有一些行之有效的工作方法。授权得根据任务、下属的成熟度、时间、以及职位高低等因素而变化，即所谓情境领导，幸而情境领导提供了相应的理论指导。还有时间管理的理论，告诉了我们工作的优先顺序和工具。这些都是管理者必备的技能。

1. 从上级接受任务

如何准确领会上级的意图

向上级提出提案和建议

提案一般格式：事实+结论+建议

提案的系统性和完整性

让上级做选择题，不做问答题

2. 向下属委派任务

为什么员工的工作结果总是让人不满意？

委派工作五步法

满足个人需要的关键原则

视频案例：周恩来

角色扮演：接机任务

3. 授权的艺术

授权的情境

授权任务分类

授权三要素

授权的三种方式

情境领导的员工分类

视频案例：员工分类

4. 时间管理

浪费时间的因素分析

时间管理的误区

时间管理思想的演变

时间管理的真正含义

小组练习：一周工作安排

时间管理的三大原则

积极主动（抓住当下），‚要事第一，ƒ第二象限原则

工作优先矩阵

时间管理的六步法

ABC工作法

时间管理的技巧

对付拖延

待办事项单

第五章 监督执行

授权绝不能授的有两个权力：检查权和罢免权。授权有一个重要原则：授权不授责。监督检查的核心是发现问题，而不是追究责任。如何有效发现问题，分析问题，改进问题，成为了管理者的重要职责。不追究责任，并不是说不批评，但得掌握一定的沟通技巧。总结复盘关键是总结经验，复制成功；用系统方法，避免重复性错误。

1. 发现问题

监督的基本思路：节点法 + 走动式管理

发现问题三原则及三步法

1.1 例会

总结计划会

向上级汇报工作的要点

汇报工作，谈结果；总结工作，谈体会

汇报问题，谈思路，谈建议

和下级开例会

防止说苦劳，不说结果的方法：三星的“计划—总结—计划”会

发挥员工的主观能动性，引导式提问

1.2 节点法（里程碑）

里程碑设置的两种方法

任务委派与里程碑的配合

知识性工作如何设置里程碑？

1.3 走动式管理

惠普走动式管理的实践

如何避免肠梗阻这样的大企业病？

案例：温总理帮助解决农民工被欠薪问题

2. 分析改进

定义问题的原则：4W1H

只要事实，不要判断

解决问题的基本思路

丰田分析问题的5W法

从广度和深度分析问题

案例：丰田5W法示例

如果员工经常用重复性问题来打扰你，怎么办？

员工请求帮助的SOS法

面对问题进行批评和改进的技巧

批评的三明治法：建设性批评

u 视频案例：建设性批评

检查工作的重点（亮点和问题）

视频案例：张瑞敏检查工作时的重点

3. 总结复盘

总结经验教训，不犯重复性的错误

提升组织能力，固化优化流程

复盘的四步法：

回顾目标、评估结果、分析原因、总结改进

复盘的工具：5W和4图

柏拉图、思维导图、鱼骨图、流程图

总结复盘注意事项

心态决定复盘结果

从主客观分析成功和不足

透过现象看本质

4. 创新思维

创新的含义：三层含义

创新的重要性

创新的动因

影响创新的心智模式

提升员工解决问题的主动意识和积极性

与创新相关的思维模式

发散型思维与收敛性思维

垂直思维与水平思维

提升思维的三个关键

创新思维的影响因素

打破思维定势

管理理念的升级和创新

多种创新方法

头脑风暴法（脑力激荡法）

属性列举法

形态分析法

六W检讨法

创意十二诀

关联法则

几种创新方法的关键原则

创新技法在技术创新中的应用

创新技法在客户服务中的应用

演练几种创新方法的实施步骤

第六章 中层干部的领导力

领导力概述

小组讨论：受人尊敬的领导特点

知识经济时代的新特征

领导权力的构成

管理与领导的差别

高效领导的性格特点

领导风格

高效领导的五种行为

测试：LPI测评

情景领导

权力与影响力

情境领导的基本假设

情境的构成

员工的四种准备度

情境领导的四种领导风格

视频案例

情境领导的四个阶段

第七章 与上级沟通和跨部门沟通

管理上级三部曲

第一部曲：端正态度

不能改变上级，只能改变自己

第二部曲：知己知彼

测试：理解上级工作表

第三部曲：管理上级的黄金法则

案例讨论：白威的经历

请求上级帮助的SOS法

如何准确理解上级的要求？

如何向上级汇报工作

如何领会上级的意图

坚决执行：凡是决定了的，就是对的

跨部门沟通与协作

案例讨论：跨部门沟通冲突

跨部门沟通的重要性

部门间存在问题的表现形式

部门之间的沟通障碍

跨部门沟通解决方法

角色扮演：跨部门会议

流程管理

约哈里窗的应用

矩阵式组织结构

跨部门团队

跨部门沟通的黄金法则

尊重欣赏、换位思考、知己知彼

什么是内部客户

跨部门团队协作

建立情感账户

跨部门团队建设

跨部门冲突的解决策略和方法

第八章 员工辅导和激励

员工辅导的意义

Ÿ 学员讨论：经理在员工辅导时遇到的困难？员工期待的好的辅导是什么样的？

员工辅导是什么，不是什么

辅导的时机和场合

新员工和新业务辅导的四步法

Ÿ 视频案例：在职培训OJT

Ÿ 角色扮演：辅导新员工

员工辅导需要具备的六能力

辅导谈话的步骤：GROW

辅导谈话的关键原则

辅导员工的SOS法

员工是问题的解决者，领导是作决定的人

Ÿ 角色扮演：对高能力低意愿下属的辅导

员工激励

案例讨论：高能力高意愿员工激励

激励的相关理论基础

主管和员工对相同激励措施的不同看法

激励的前提：了解员工需求

中基层经理无法采用的激励方法

中基层经理的激励菜单

学员演练：优点大轰炸

经理激励部属的注意事项

赞赏的7个原则

工作认可激励

员工关怀激励

学习和成长激励

负激励的方法和步骤

建设性批评的7个原则