从技术走向管理的三个转变

 课 程 目 录 

第一部分 课程概述

第二部分 课程大纲

第一部分 课程概述

技术出身的管理者最典型的特点就是对技术的偏执，认为技术领先是企业保持竞争优势的法宝，事实上在特定的情况下也确实如此，国内外有许多案例已经证明了这一点。然而，仅有技术优势并不能够建立和保持企业的竞争优势，更无法让企业长期保持竞争优势。

在现实工作中，新晋升的技术型管理者多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。

本课程将紧紧围绕管理者角色转变、驱动方式转变、工作目标转变三方面深入细致的展开研讨。 

授课对象：新晋升的管理者、中层管理人员，有培养目标的基层骨干、后备干部；

授课方式：角色扮演、提问互动、分组讨论、精彩点评、理论剖析、小组互动与PK、 案例研讨、视频与工具。

课程亮点：

● 从管理者迫切需要出发，本课程侧重在管理者角色转变、驱动方式转变、工作目标转变三方面，展开更加细化深入的研讨；

● 从实战运用的角度出发，注重实际管理问题与实例的结合，将知识与工作场景有机结合，注重实际管理问题的解决；

课程收益：

1、识别管理者担任新角色的能力、责任及管理的真正含义

2、激发下属积极性、主动性，减少管理成本，提升管理效益

3、学习打造一支高效团队，使管理者能够带领团队取得更好的业绩

第二部分 课程大纲

第一篇：角色转变---转变自己

一、 角色定位：

（一）你的位置改变了，你的角色有没有改变？

1、员工与管理者的差别

2、员工向管理者转变中遇到的三大障碍

3、从业务骨干向管理者转变的途径

（二）管理者的四大角色定位

1、战略执行，做放大镜不做大气层；

2、角色认知，当司机不当乘客；

3、带领团队，当教官不当保姆；

4、激励团队，设立更多的比赛项目。

（三）管理者的五大核心任务

1、组织—选择人

2、制定目标—要求人

3、激励与沟通—激励人

4、培养人---(辅导人)

5、衡量—评估人

二、角色转变--山不过来 我过去

（一）作为上司角色的管理者

1、 认识作为上司的三个角色：管理者、领导者、执行者

2、管理者如何领导下属

3、从业务员到管理者

4、作为上司的四大角色认识误区

5、 好上司的十大特征

（二）作为下属角色的管理者

1、认识作为下属的三个角色“秘书”“替身”“帮手”

2、管理者作为下属的四项职业准则

3、作为下属时常见的四大认识误区

民意代表     自然人   向上错位    领主

（三） 作为同事角色的管理者

1、认识作为同事的三个角色“内部客户”“供应商”“队友”

2、管理者能 跳出本位看问题

3、共赢心态与全局观念的树立

4、作为同级管理者常见误区

 三、不称职管理者的特征

1、角色不能有效转换

2、缺乏管理技巧与艺术

3、心态上与组织要求有差距

案例研讨：

第二篇： 驱动方式转变---激励下属   

一、如何进行员工激励

（一）员工有被激励的实际需求

（二）管理者对员工激励的六大认识误区

   案例讨论：激励员工就是砸钱，没钱就不能激励等等

二、授权与下属激励

（一） 培育下属是管理者的天职

1、培育下属的三给一不给：给原则、给方法、给成长机会、不给包办代替

2、培育下属的三要点 四要素

1\、三要点：忠诚度、职业精神、业务技能

2\、四要素：机会教育、及时激励、适时授权、参与式管理

3、培育下属的步骤和要点

1\、培育下属的四步法：

2\、培育下属的八个注意：

3\、培育下属的禁忌语言：

（二）四种类型下属激励策略

1、力量型特质下属的四大激励策略

“力量型员工”（能力强、责任心强、但不注重人际关系型）

1\权利激励法

2\利益激励法

3\信任激励法

4\挑战激励法

2、交往型特质下属的四大激励策略

“关系型员工”（特别注重人际关系、渴望被关注、有些优容寡断）

1\环境激励法

2\正向激励法

3\弹性激励法

4\实物激励法

3、稳健性特质下属的三大激励策略

“稳健型员工”（任劳任怨、忠诚可靠、只作分内事、缺乏创意）

1\亲情激励法

2\安全激励法

3\时间激励法

4、思考型特质下属的两大激励策略

“思考型员工”（爱思考、有条理、爱提建议、但过于追求完美）

1\稳定激励法

2\公平激励法

三、有效授权给下属足够空间

（一）授权的内涵与准则

1、重心下移  分层联动   重心下移

（二）授权要点

1、决定授权项目

2、清楚界定员工的职权利

（三）有效授权八个指导原则

1、决定什么事要授权

2、清楚你要的结果

3、界定员工的责任

4、沟通员工职责

5、确保员工明白职权

6、设定时限

7、定后续时间表

8、坚持授权避免反授权

第三篇、工作目标的转变---带团队   拿业绩

一、团队管理

（一）有效凝聚团队

1、团队建设的五个阶段

2、优秀团队的特征

3、组织形成的五个条件

（二）识别团队成员

1、识别员工的性格类型及价值观

2、管理的核心是影响人而非改变人

3、用人所长的前提是容人之短

4、DISC——基于性格特质差异的识别技术

（三）团队文化与团队心态

二、完成上级任务  目标管理与工作控制

（一）目标管理技巧

1、目标管理的含意与价值

2、什么是目标？它包含哪些核心内容？

3、目标的来源，常见来源有哪些？

4、目标设定五大步骤与程序

5、目标设定的要件及重点

6、目标设定具体化、定量化方法

7、设定合理目标的基础

8、工作目标确定的一般步骤

（二）确定目标的三个关键步骤

1、了解为什么---接受任务，确认需求

2、明确是什么---做什么，做到什么程度

3、决定怎么做---怎样达成目标

（三）如何有效承接上级任务

1、对目标负责就是对上级负责

2、现场口头复述补充确认原则

3、书面沟通确认原则

4、不合理先接受原则

5、操之在我，聚焦影响圈而非关注圈

（四）如何使用4R循环有效委派任务

1、凡是必有结果

2、有结果就必须落实到“我”

3、对“我”不相信就必须检查

4、有检查就必须有奖惩

课程复盘与评估

1、课程用时：理论讲授50%  ，实战演练40% 经验分享5%、答疑5％；

2、课程总结 ：课程要点回顾与关键点总结，安排课程评估、答疑。