问题分析解决与高效决策

第一天       行动学习问题解决六步法

学习目的：完成该课程后，学员将能在行动学习中

›  使用解决问题六步骤解决工作中的问题 ；

›  改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 ；

›  选择及使用新的工具 ；

›  利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家 。

 课程纲要：

课程导入：行动学习问题解决六步法解析

团队建设：组建问题解决小组

1.问题解决小组成员 -  组长

v 引导小组通过不同的活动达到活动目的

v 保证所有人员参与

v 使小组不要离题

v 推动讨论以助小组达到一致

2. 问题解决小组成员- 方法检验员

v 确保使用已商定的程序

v 为达到小组目的推荐方法/工具

v 帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。

3. 问题解决小组成员 – 会议记录员

v 尽可能详尽地记录

v 当用翻纸板时，把字写得足够大

v 确保所有翻纸板有标题并清晰

4.问题解决小组成员 - 时间控制员  

v 保证讨论议题在议定的时间内，防止走题

v 监控时间并提醒大家时间

5. 问题解决小组成员 – 结果演示员

v 代表本组向其他组作演示汇报

团队评比标准：

• 板书清晰、有说服力

• 逻辑性强

• 方法、工具和分析有创意

• 全员参与的团队工作

• 演示有说服力

问题讨论：谁是问题解决专家？ 

请每个小组：写出你们认可的本公司的“问题解决专家”？描述他们身上的共同特征是什么？写在一张大白纸上。
问题分享：问题的两个来源

一、团队组成

1.讲解一个贯穿6步的标准案例

2.我们从客户那里都听到了什么？

3.组建一个跨职能的项目团队

二、项目选择

工具箱： 

1. 头脑风暴法 

l 头脑风暴法 规则及操作方法

l Brain Storming 的流程 

l 头脑风暴法的原则

l 头脑风暴的最新工具

l 头脑风暴的注意点 

l 示例：头脑风暴法     brain storming，BS

2. 鱼骨图 

3. 帕累托图

小组工作一：选择项目

v 请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。

v 或者你认为的突破业绩的瓶颈。

v 说明：

v 客户可能是外部的，也可能是内部的；

v 可以采用现场采访、电话采访的方式；

v 组长带领讨论；

v 记录条数在15条以上，记在大白纸上；

v 时间：15分钟

鱼骨图

v 对头脑风暴的产出进行归类

v 帮助找到根本原因

v 明确收集数据的区域

鱼骨图结构分解

示例：鱼骨图

鱼骨类别的选择（建议）

举例：为什么培训没有效果

小组工作二：在头脑风暴法产出的基础上，画出鱼骨图。

v 说明：

v 用不同颜色笔标记；

v 组长带领讨论，时间：15分钟；

v 鱼骨图要求横着画在大白纸上；

v 选代表呈现，2分钟。

集体投票

v 请每个人走起来；

v 在每个鱼骨图上，投三票；

v 选择你认为最重要的问题；

v 3分钟。

v 请各小组统计：前5项的票数，总票数。

检查表

帕累托图（Pareto）通过突出项目发生的频率以便帮助找到重要的问题或原因

示例：发现和确定重点问题?   发现我们的主要问题（用数量化的方式来表达）

小组工作三：画出帕累托（Pareto）图；写出小组项目团队任务。

v 说明：请在排名前三的问题中，选择一个大家最有发言权，并能够实施改变的作为“小组项目团队任务”；

v 组长带领讨论，时间：15分钟；选代表呈现，1分钟。

三、分析原因

工具箱： 

1. 数据分析 

2. 流程分析 

 方法： 5W法

5W法使用时机及使用程序:

5W法举例

示例：我们需要哪些数据?

示例：数据分析

小组工作四：分析我们选择的问题需要什么数据？从哪里获得？

说明：组长带领讨论，时间：10分钟；选代表呈现，2分钟。

工具：流程图

绘制流程图的步骤

v 确定正确的合适的人开发流程图

v 设定改进的目标

v 确定现有流程

v 确定需要改进的流程的分界线

小组工作五：画出现在的大概工作流程；找到“应该是”的流程改进点。

v 说明：组长带领讨论，时间：20分钟；选代表呈现，2分钟。

示例：项目的目标和评价标准

小组工作六：确定项目的目标和评价标准。

v 说明：组长带领讨论，时间：5分钟；选代表呈现，1分钟。

四、解决办法

建立决策准则：筛选标准

示例：筛选多个解决方案

示例：新的排课计划表

示例：确定重点改进领域

 小组工作七：头脑风暴：问题的多个解决方案；确定筛选标准；最终，确定我们的解决方案。

v 说明：

v 头脑风暴出不少于6个解决方案；

v 筛选标准，至少一条；

v 最终确定的解决方案1-2个；

v 组长带领讨论，时间：15分钟；

v 选代表呈现，1分钟。

   快，上路了！

五、试用改进

示例：对“降低取消率”的方法试行

示例：取得的成果评估

示例：培训日明显上升!

示例：取消率降低了

示例：培训师的质量提高!

示例：本地培训师的使用率提高!

示例：费用比较

示例：多项费用得到控制!

六、形成制度

示例：制度化

示例：下一个挑战

思考：有需要制度化的吗?

课程收结：一天培训的感言

v 写个人的

› GOOD

› NEW

› ACTION

v 后期作业：用PPT格式，整理课堂上的小组作业。

 第二天       领导风格与策略VS解决问题与决策

 学习目的：完成该课程后，学员将能在行动学习中

› 理解情境领导的理论背景;

› 获得情境领导中的三大技能: 诊断, 选择, 对号入座；

› 促进个人与组织的思考模式运用，并改善沟通、创造绩效；

›  升华个人的意识空间，提升自我管理和组织的决策品质；

课程纲要：

第一部分      情境领导

小组讨论：如何成为一名好的领导？

A. 学员自我介绍并说出一个他们作为一个领导者最想达到的目标;  

B.每个学员写出一个在领导力方面碰到的问题

C. 本期培训的目的及内容

一、领导的概念

游戏：孤岛求生

团队思考：谁是领导者？

个人思考：你愿意成为领导者吗？

案例讨论：他为什么不成功

领导与管理的区别

二、什么是情境领导？

1. 情境领导的三大技能

2. 情境领导模式

三、员工的发展状态

1. 衡量员工发展阶段的标准

小组讨论：针对你们所分配的类型(D1,D2,D3,D4), 进行小组讨论；他们的特征；他们会给 工作和目标带来哪些优势?

2. 四种发展水平解析

游戏：看谁先过关

小组讨论：D1, 2, 3, 4 需要得到怎样的支持?

游戏：制作纸飞机

四、划分领导者行为两个维度

1. 任务行为/关系行为的 领导方式

2. 情境领导模式下的四种领导风格

角色演练：找到你的最佳搭档

案例：1、2、3、4

第二部分      六顶思考帽

导入：确保创造力的De  bono的六顶思考帽

分享：六顶思考帽方法用平行思维™替代了对抗性思维

一、六顶思考帽框架

问题：为什么用帽子来比喻？我们知道些什么？我们还需要知道些什么？

二、六顶思考帽的方法
三、六顶思考帽六种颜色和要点
白色思考帽——事实与数据
红色思考帽——情绪和感觉
黑色思考帽——哪里错了？
黄色思考帽——正面思索
绿色思考帽——创意与水平思考
蓝色思考帽——思考的控制
体验：六顶思考帽的系统使用

课程收结：一天培训的感言

v 写个人的

› GOOD

› NEW

› ACTION