管理问题分析与解决

【课程背景】

为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着

承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层

管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，

中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理

岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、

金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，

中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

【课程收益】

1.掌握事件控制技能—情景分析

2.掌握事件控制技能—原因分析

3.掌握事件控制技能—决策制定

4.掌握事件控制技能—计划分析

【课程对象】企业中基层以上管理人员

【授课时长】1天（6小时/天）

【授课形式】

课程讲授—Lecture   案例分析—Case  

角色扮演—RP       分组讨论—GD   

游戏体验—Game    情景模拟—Test  

视频资料—Video    教练提问—Question

【课程大纲】

第一单元：管理技能之—从感觉到直觉，从判断到事实—情景分析

1、导入案例：从“三现”主义看“新交规”

结论：管理不是感觉、直觉、判断的延伸，而是事实

2、每天“救火”却依然“死灰复燃”

3、从下属汇报“借口”或部分“事实”中还原事实

案例：水杯坏了

案例练习《马经理的苦恼》

4、情景分析运用的步骤

1）、遇到的笼统问题—问题的定义

2）、逐件剥离并单一化

3）、单一问题具体化—WNYW

4）、事件的重要性排序-管理者与下属矛盾产生根源

5）、事件排序—事件分类三圈、事件管理四象限

6）、事件分析起点

5、可视化工作表：情景分析还原表

第二单元：管理技能之—从试错到比较—原因分析

1、导入案例：“回家后灯不亮了“

结论：我们很习惯并且很喜欢“专家”

2、管理工作中“四类偏差”

1）、正向偏差

2）、反向偏差

3）、持续改进偏差

4）、起始偏差

3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景

1）、专家法

2）、试错法

3）、比较法

4、比较对象的三个原则

1）、正常的

2）、相似的

3）、由内到外

5、出现的差异与相关变化的可能原因

1）、推理原因的工具

2）、排出原因工具

6、可能原因与比较对象的检验结果

案例练习：《树死了》《统一饮料》

可视化工作表：原因分析

第三单元：管理技能之—从方案到标准—决策制定

1、决策与决定的区别

案例：从堵车看社会百态

2、决策的四种思考方式

1）、意志力

2）、想象力

3）、良知

4）、认知

3、影响决策的因素

4、决策就是在做标准，制定标准的四个原则

5、T型分析决策目标的三个要素

1）、主观努力

2）、代价考量

3）、自然原则

6、什么是限制性条件？

7、什么是期望要素？

8、美式打分与徳式打分

9、评估方案的要点

案例练习：《数字诊断公司》

可视化工作表：决策制定

第四单元：管理技能之—从被动到主动，从问题到机会—计划分析

1、计划分析的定义

案例：川藏自驾游

案例：五星级酒店消防问题

2、计划分析的核心

1）、问题与机会

2）、应急与预防

3）、利用与促进

3、计划分析的流程

4、从行动步骤到关键环节

5、寻找发生问题或机会可能的原因

1）、专家法

2）、鱼骨图

3）、头脑风暴法

6、应急性／利用性方案到预防性／促进性方案

案例练习：《冀州酒业有限公司》

可视化工作表：计划分析