关键人才梯队建设与培养

课程背景

在新的竞争形势下，企业的稳步、持续发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对加强核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及激励？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？《关键人才梯队建设与培养》课程不但深入讲解企业关键人才梯队的选拔、培养、考核、评估、激励、过程管理的流程，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握人才梯队管理的方法和相关管理工具。

课程受益

l 了解战略性人力资源管理的内涵

l 掌握人才梯队管理的流程和方法

l 掌握核心素质模型的建立方法

l 掌握关键人才梯队成员的选拔方法

l 掌握人才梯队的培养方式

l 掌握人才梯队的考核及评估方法

l 掌握人才梯队培养的职责分工与过程管控

l 掌握人才梯队成员的激励方法

培训对象及课时

l 企业高管、人力资源相关人员

l 2天

授课方式

l 案例分析+小组讨论+现场演练

课堂要求

l 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

l 准备白板纸每个小组至少需要4张，A4纸若干张；

l 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色；

l 宽胶带、双面胶每个小组1个。

课程纲要

第一单元：基于战略的企业人才开发系统

l 案例讨论：无法扩张的某集团

l 企业三大开发系统

l 案例讨论：砸瓶子还是造盖子

l 关键人才梯队培养体系的核心内容

l 关键人才梯队培养的流程

l 关键人才梯队培养体系的责任分工

第二单元：关键人才梯队培养体系的前提

l 任职资格管理与人才盘点

l 案例分析：如何运用任职资格进行评价？

l 关门盘点：

人力资源主导盘点

现场演练：人员结构分析

现场演练：职位结构分析

关门盘点的流程和注意事项

l 开门盘点：

业务部门圆桌会议盘点

开门盘点的流程和注意事项

l 开门盘点与关门盘点的优劣势对比

l 现场演练：基于发展战略的核心素质模型

l 现场演练：基于胜任能力的核心素质模型

l 五级双通道理论

第三单元：谁是培养对象？

l 关键岗位

案例分析：关键岗位识别的CS模型

现场演练：CS模型实操

l 关键人才：

案例分析：关键人才识别的SKO模型

现场演练：SKO模型实操

l 案例分析：某公司的后备人才选拔方式

l 培养对象确定基本流程

现场演练：设计培养对象的确定流程

第四单元：如何培养人才梯队

l 小组讨论：要培养人才梯队什么？

l 案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案

l 案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式

l 案例分析：某企业蓄水池计划

l 基于成长地图的人才梯队培养

什么是成长地图？

现场演练：绘制储备人才的成长地图

现场演练：学习护照的设计

l 梯队成员的导师培养制

小组讨论：谁适合成为导师？

导师的职责与主要工作内容

现场演练：设计导师的辅导计划

第五单元：如何考核和评估梯队成员

l 梯队成员的阶段性工作任务与关键成果

l 案例分析：某企业的人才梯队考核办法

l 现场演练：某岗位储备人员的工作任务与关键成果考核

l 如何对梯队成员的成长进行评估

成长评估的四个维度

现场演练：设计四维度指标

l 梯队成员的评估结果与措施

l 现场演练：设计某梯队成员的改进方案

第六单元：人才梯队成员的激励

l 人才梯队成员的激励要素

l 从动机到绩效

个人为什么要加入组织？

个人通过加入组织要实现什么？

动机与需求理论

l 从绩效到结果

管理者对工作绩效的三种反馈

梯队成员的渐进式反馈

l 从结果到满意

满意的对立面是？

双因素理论与人才梯队成员的满意度

基于激励的管理沟通

第七单元：课程回顾与答疑

l 人才梯队管理体系建设的注意事项

先战略后培养

松进严出VS严进松出

个人职业生涯规划与企业后备干部体系

新生代员工的培养

l 课程要点回顾

l 学员答疑