构建激发团队的绩效管理体系

【课程背景】

索尼前常务董事天外伺郎写了广为流传的文章《绩效主义毁了索尼》，上面讲了由于索尼实行了绩效考核，索尼的“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了、团队精神消失了，所以索尼的再难出现伟大的产品。当然也有很多人出来反驳，“绩效管理毁了索尼，但是成就了三星”，认为三星比索尼更早引进了绩效考核，但是绩效考核激发了的三星的团队，让三星打败了索尼。

基本上每个公司在都应用绩效管理，但是很多公司各层管理者和员工都在诟病绩效管理：

l 绩效目标制定变成了PK的过程，谁接受高目标，谁就是傻子

l  你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，

l 我没有完成考核目标，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门延误；计划部门指责生产部门没有完成计划；...）

l 很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。

l 有的员工把与绩效无关的工作全部推掉或者不关心

华为的强大的执行力，其中一个关键是绩效考核。那么华为是如何做绩效管理的？我们公司可以如何借鉴？这就是程的要回答的问题

【课程收益】

1、学习如何从战略目标分解到个人PBC

2、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义

2、围绕着绩效管理4个环节，识别每个绩效管理环节的实操要点和常见误区

3、掌握4种类型绩效管理的优缺点和适用场景，灵活应用于管理实践 绩效辅导的几个手段

4、掌握绩效辅导6种方法和绩效沟通的4种技巧

【课程特色】

u 接地气：实战干货、案例解剖

u 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎

u 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、绩效管理输入是战略目标的分解，将战略目标有效分解到组织与个人

1、战略解码的原则与工具

Ø 战略解码遵循的基本原则

Ø 战略解码工具BEM

Ø 战略指标体系-平衡记分卡

Ø 四维度的战略澄清

l 财务层面澄清

l 客户层面澄清

l 内部流程层面澄清

l 学习与成长层面澄清

2、设计组织KPI集合

Ø 明确战略方向及运营意义

Ø 识别CSF，制定战略地图

Ø 基于战略地图导出战略KPI

3、从战略解码到各个部门

Ø 提炼组织年度业务关键任务

Ø 明确各关键任务的依赖关系

Ø 制定各部门业务试试规划和绩效目标

4、组织绩效分解到个人

Ø 让员工充分理解组织目标

Ø 将个人绩效与组织绩效捆绑

Ø 让部门主管对组织绩效负责

5、战略解码的常见问题

Ø 战略规划不到位，无码可解

Ø 缺乏研讨，部门间无法达成共识

Ø 层次分解责任，没有担责与互补意识

二、绩效管理是什么？

1、绩效与绩效管理的内涵

Ø 绩效的概念与内涵

Ø 管理者的绩效内涵

Ø 绩效管理的概念与价值

Ø 绩效管理的四个阶段与任务

Ø 在价值创造环中“价值创造-价值评价-价值分配”，绩效管理的定位和目标是什么？

2、绩效管理体系对管理者的要求是什么？

Ø 绩效管理者的角色是法官吗？

Ø HRBP在绩效管理的的角色和作用

Ø HRBP在绩效管理常见的误区

Ø 部门主管在绩效管理中的角色和作用

Ø 部门主管在绩效管理中的常见误区

3、华为绩效管理体系

Ø 绩效管理责任体系

Ø 绩效管理体系框架

Ø 绩效管理应用体系

三、绩效管理方式与适用场景有哪些？

1、关键事件评价法

Ø 首因效应

Ø 近因效应

Ø 关键事件评价法最大副作用是让员工“脸对着领导，屁股对着客户”

2、KPI绩效管理与局限性

Ø KPI绩效管理的概念

Ø 绩效指标筛选技巧

讨论：强制考核比例分布带来哪些优缺点？ 

3、BSC的理念与设计

Ø 平衡记分卡的概念

Ø 平衡记分卡的四个维度

4、OKR的精神与价值

Ø OKR绩效管理与原则

Ø OKR的实施流程

Ø OKR的特点与关键点

Ø 研讨：为什么大多数中国的企业的OKR还是做成了KPI考核？

5、绩效评价方法与分类

Ø 排序比较法

Ø 标杆基准法

Ø 360度评估考核

Ø 关键事件评价法

Ø 行为锚定评价法

Ø 配对比较法

Ø 强制分布法

讨论：不同绩效管理的适用的业务场景和人员场景

四、绩效管理实操技巧

1、绩效管理四部曲

Ø 绩效管理四部曲：目标制定-绩效辅导-绩效考核--绩效沟通

2、绩效考核目标制定

Ø 绩效管理的目标如何承接战略分解？

Ø 绩效管理指标选择与岗位职责的矛盾如何解决？

Ø 员工不愿意接受高挑战目标怎么办？

Ø 真的是无度量无考核吗？

讨论：如何承接上级战略，制定一个岗位的绩效考核目标

3、绩效辅导

Ø 绩效指标调整可以调整吗？

Ø 绩效管理目标失去牵引效果怎么办？

Ø 正式的绩效辅导和非正式的绩效辅导

Ø 绩效辅导的6种方法

讨论：员工A 在Q2业务进展缓慢，但是认为是其他环节的影响，如何对他做绩效辅导 

4、绩效考核

Ø 绩效考核是与目标相比，还是与起点相比？

Ø 相对绩效考核与绝对绩效考核

Ø 绩效考核比例是否应该强制正态分布？

5、绩效沟通

Ø 绩效沟通的目的是为了让员工接受绩效结果吗？

Ø 绩效沟通的事先准备

Ø 绩效申诉通道的建立

讨论：员工B在H1的考核自评中打了A，但是部门经过比较考评给他打了C。您做为他的主管，请跟员工做一次沟通。 

五、绩效考核结果的应用

1、绩效管理环节出的问题，其实很多是因为绩效考核结果的应用引起的

2、绩效结果对短期激励的应用

3、绩效结果对长期激励的应用

Ø 连续多次短期绩效考核结果等同于长期的绩效考核结果吗？

Ø 绩效考核在调薪、配股等方面应用，导致公司目标短期化的趋势

Ø 绩效结果如何调整才应用于长期激励？

4、绩效结果对干部晋升的应用

5、哪些情况下可以建立自闭环的绩效管理机制

绩效确认

六、在企业绩效管理中存在那些常见的问题？ 

案例1、索尼绩效挂管理出现了哪些问题，原因是什么？

案例2、上海某电力公司绩效考核开始是正态分布要求，逐步演变成了C占80%，两头极少的情况？

Ø 该案例绩效考核是如何一步一步演变的？

Ø 最后变成了“劣胜优汰”的逆淘汰，还有办法扭转吗？

案例3、2020年华为绩效管理部响应心声社区的呼声，对绩效管理做了深层的变革，为什么说本质是失败的？

Ø 绩效管理从评价转向激发，听起来很完美，但是效果一般，为什么？

Ø 针对C的比例过高问题，大幅增加了B的比例，仍然被员工痛骂，为什么？

案例4“农村生产队绩效管理制度”剖析，为什么难以产生好的效果？

Ø 打开农村生产队绩效管理，发现竟如此完美，但是效果很差，为什么？

Ø 我们公司的绩效管理可能还比不上农村生产队绩效管理，我们怎么办？

研讨：我在绩效管理中遇到的最头疼的问题是什么？直接原因是什么？

七、综合答疑及解决方案制定

实战研讨：结合前面研讨的本公司绩效管理存在的症状，讨论制定绩效管理改进方案