储干人才培养-新晋经理及后备干部督导管理技能提升

  课 程 背 景

         比尔·盖茨——软件开发员出身，可是今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国；企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身，他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。专业人才可以转型做管理高手吗？事实证明，答案是肯定的！不仅有许多专业人才成功转型为管理者，而且专业领域中还出现了许多无比卓越的管理高手，他们不但成为企业的领头羊，还站在所属行业的最前面。

★  授课方式：结合成人教学特点----让体验共享、让影片演绎、让案例说话、让情景再现；

★  体验特点：融入体验式培训元素，让学员参与性更强、理论体系的合理引导，达到学员的自我领悟；

★  影片案例：结合中国企业生存状况，链接当前经典影视，配合整体理论框架的实施与组织；

★  安排妥当：结合标准MTP课程，分解成阶段型课程，根据企业实际需求量身定做，安排侧重点。

课程对象及时间：

★  适合对象：企业新晋管理干部、后备中层管理者、储备干部；

★  培训时间设置：2天；

 课 程 目 标：

u 学习本课程让让新经理快速转变角色，进入工作状态；

u 提升责任心、增强勇气及自信、提升行动力；

u 提升自我领导力、影响力及职业能力；

u 学会管理下属工作，与下属融洽相处；

u 学会管理团队并带领团队完成工作目标；

u 掌握有效沟通的方法，降低企业内耗，和谐人际关系。

【课程收益】

1.    让新经理快速转变角色，进入工作状态

2.    提升责任心、增强勇气及自信、提升行动力

3.    提升自我领导力、影响力及职业能力

4.    学会管理下属工作，与下属融洽相处

5.    学会管理团队并带领团队完成工作目标

6.    掌握有效沟通的方法，降低企业内耗，和谐人际关系

7.    有效规划时间，学会做计划，提升管理效率

8.    学会控制自己情绪，化解工作压力

课 程 特 色：

★  课程结构设计：更清晰、更系统，并根据企业新晋管理干部的素质结构，力求实战实效，通俗易懂，不仅仅让其“知道”、“明白”，还通过工具与制度督促其“行动”并养成“习惯”，真正做到以效果为准绳。

★  课程内容设计：参考了传统管理技巧课程的精髓，同时融入培训师多年企业实践经验，并强调前期调研与后期辅导跟进，做到“根据企业实际情况、设计实际内容、解决实际问题、取得实际效果”。

★  课程方式：比传统管理技巧课程更加灵活，除了讲授法，还包括案例研讨法、小组讨法法、角色扮演法、情景模拟法、游戏带动法、故事引导法等授课方式。

课 程 内 容：

一、课程重点：

管理自我篇“管理的责任及角色”、“时间管理”、管理他人篇“沟通技巧、人际关系”；管理团队篇“建立团队与团队管理、激励技巧、授权技巧、领导技巧”为重点；“指导与辅导、及解决疑难、策划与跟进、执行纪律”为次重点。

第一篇管理自我

第一讲　管理的责任及角色

一、新晋管理者的角色认知

1、 新晋管理承上启下的作用

2、 新晋管理者的义务

对老板\客户\员工义务\什么放在首位?

   3、新晋管理者的职责及各阶管理主要功能

   4、案例：某企业各阶层管理组织架构、职责、主要工作

二、新晋管理者必须具备的能力

1、 新晋管理管理的基本原则

1.1 “个人影响力”原则

1.2 “执行、执行、再执行“原则

1.3 “一手抓业务,一手抓管理”原则

2、 优秀新晋管理必须具备的能力

三、新晋管理者制订目标及工作计划

1、制订目标：

2、工作计划

3、 新晋管理人员所需的技巧：技术、概念、人事

四、新晋管理者个人素质—成功管理的八项原则

五、如何训练自己成为一名优秀的新晋管理者

1、 第一步  明确你的职责

2、 第二步  使自已转变成为一名新晋管理者

3、 第三步  起步策略

第二讲、时间管理

一、学会分析时间方法

1、 每日时间分析

2、 分清习惯的好坏

3、 找出浪费时间的事情

4、 摒弃浪费时间的事情

二、时间失控的原因

1、 缺乏计划

2、 缺乏组织

3、 用人不当

4、 缺乏控制

5、 虚耗时间

三 、设定优先顺序

1、 每周计划指南

2、 时间分配和行动计划

3、 将每天优先考虑的问题进行合理的日程安排

4、 学会控制处理中断的问题时间

四、有效管理时间

1、 工作计划

2、 组织工作

3、 授权员工

4、 控制进度

5、 工作习惯

视频案例与讨论：办公室黄经理和梁小姐工作案例

第二篇　管理他人

第三讲、沟通技巧

一、基本沟通技巧

1、 沟通技巧定义

2、 员工信息、沟通不当的影响

3、 聆听技巧—如何成为一个好“听众”

4、 有效的发讯技巧——表达

二、沟通模式

   沟通9步曲

三、小组沟通

1、 委员会

2、 会议

四、与员工建立相关依赖的关系

1、 与下属建立沟通的方式：个别沟通

2、 与下属建立沟通的方式：团队沟通

3、 天天与员工沟通

五、与你的上级进行积极沟通

1、 和上级沟通的理由

2、 积极沟通的方式

3、 与上司沟通的形式：接受指示

4、 与上司沟通的形式：汇报

5、 与上司沟通的形式：商讨问题

6、 与上司沟通的形式：表示不同意见

六、在与客户沟通时，请记住—你代表公司。

视频案例与讨论：马太时装店及制衣厂案例

第四讲、人际关系

一、个人因素

1、个性

2、人际关系的认识程度

3、人际关系的态度取向

二、建立良好的人际关系

1、 人际关系三心二意

2、 改善关系六步聚

三、冲突处理

1、 冲突原因

2、 对冲突的看法

3、 处理冲突

4、 谈判步骤

视频案例与讨论：鑫大金品牌策划及汽车修理案例

第五讲、指导与辅导

一、指导

1、 员工表现不良的原因

2、 外在和内在环境

3、 指导计划

4、 卓越的指导艺术

5、 指导的方法

6、 正式指导的过程

二、辅导

1、 察觉问题

2、 提供辅导

3、 辅导时要注意的事项

视频案例与讨论：

快递公司大卫和组员案例

第六讲、解决疑难

一、常见的错误

1、 未能察觉的问题

2、 不敢面对问题

3、 仓促行动

4、 不敢作出决策

二、八步解决疑难模式

1、 察觉问题

2、 界定问题

3、 审度情况

4、 采取短暂措施

5、 提出建议

6、 评估建议

7、 决策及执行

8、 评估结果

案例分析与讨论：万福酒楼变革管理案例

第七讲、策划与跟进

一、策划

1、策划的好处、种类、方法

2、订立目标

3、筹划行动

二、分派工作四步：

有心、有力、有时间、有人缘

三、策划的工具

1、 清单

2、 流程图

3、 计划评审技术

四、跟进

1、 订立标准

2、 量度表现

3、 比较表现及标准

4、 矫正行动

视频案例与讨论：某印刷厂案例

 第三篇管理团队

八、 建立团队与团队管理

一、成为团队成员的好处

二、建立团队时的错误

三、团队发展的四个阶段

四、9步分析有效团队的特质

五、团队管理

1、 团队管理模式

2、 团队管理案例及游戏

六、分散团队

视频案例与讨论：

电子厂产品QC退货及时装店售货员管理

第九讲、执行纪律

一、 纪律出现问题的原因

二、预防性执行纪律

1、 订立标准

2、 鼓励回馈

三、执行纪律的原则

四、执行纪律的八步骤

1、 说明所犯纪律

2、 探讨原因

3、 征询补救建议

4、 协商解决方法

5、 作出处分

6、 渐进式纪律程序

7、 决定处分行动的因素

8、 上诉权利

案例分享与讨论：

商场员工抽烟及办公室阿梅

第十讲、激励技巧

一、激励的艺术

1、 问题：贵司是如何激励员工？你对激励的心得？

    思考、提问、总结
二、激励理论

需要层次论、双因素模式、ERG模式、目标理论

三、讲解

1、激励三要素

2、激励的原则

3、正激与负激

t4、各种激励的技巧

四、激励理论的应用

1、 需要层次论及ERG模式

2、 双因素模式

3、 目标理论

五、激励三步曲

1、 留意征兆

2、 了解原因

3、 采取行动

视频案例与讨论：

1.员工离职

2.服务员小马上菜

3.电信服务台CALL机新员工

4.汽车修理

第十一讲、授权技巧

一、下放权力的程度

二、授权的好处

三、不原意授权的原因

四、何种工作可以授权

1、 风险程度

2、 任务性质

3、 工作分类

五、授权的程序

1、 订定任务

2、 选贤任能

3、 落实分工

4、 跟进完成

六、反授权

七、授权的态度

视频案例与讨论：你办事我放心吗？时装老板案例

第十二讲、领导技巧

一、课程导入：领导与管理
1、 问题：领导与管理的不同？
思考、提问、讲解
2、 领导的来源

3、权力和力量
4、 问题：你认为怎样的领导是一个好的领导
   思考、提问、总结

二、领导和理论

1、 特征理论

2、 领导风格

3、 情景领导

4、 案例：情景领导

三、领导模式的运用
1. 问题：在你的职业生涯中，曾遇到哪些类型的领导？
     思考、提问、总结
讲解：四种不同的领导模式
2. 问题：哪种领导模式最好？
    思考、提问
3. 讲解：采用不同的领导模式取决于：
--下属的成熟程度
--工作的客观条件
视频案例与讨论：

时装店管理案例

说  明：

以上为两天课程内容的初步框架，具体根据客户需求将会作出相应调整。