【一】项目背景

在互联网时代，管理理论是否过时了呢？当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。毫无疑问，管理正处于“变局”之中，但未来管理该何去何从，似乎存在诸多分歧。可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，自由转型，早一天奔赴未来。

而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，同样的资源投入获得更大的产出。

本课程要感谢在国内、国际的管理大师们，从1911年泰勒提出《科学管理原理》开始，到法约尔《工业管理与一般管理》、福列特《福列特理论》、韦伯《社会组织与经纪组织理论》、巴纳德《组织与管理》、梅奥《工业问题的社会问题》、菲德勒《让工作适合管理者》、赫茨伯格《再论如何激励员工》、马斯洛《人类激励理论》、德鲁克《管理的实践》、史蒂芬·柯维《高效能企业的七个习惯》、奥托《U型理论》、堀之内克彦《10人以下小团队管理手册》任正非《华为的冬天》、杰克·韦尔奇《韦尔奇自传》、库泽斯波斯纳《领导力》、乔布斯《乔布斯传》、菲尔奈特《鞋狗》、张瑞敏《人单合一》、刘永好《希望集团30年》、陈春花《管理的常识》等等等等，太多的经典，我们今天所遇到的问题，这些前辈早都在书里给了解答，为什么我们却没发现呢？因为中国改革开放之后的发展是飞速的，急求“利润”的时候没人会想到管理，而“利润”难求的时候，我们便开始寻求突破。是他们的书籍和独特鲜明并且经久不衰的观点，让我有了一个系统的认知，也有了这门课程！今天，我们站在改革开放40年的路口，回望过去，我们总结了经典，但我希望，我们还能一起创造未来！

【二】项目内容

根据中层管理者的发展方向和胜任素质的要求，制定以下内容：

【三】项目特色

1、项目价值

n 权威：结合国内外先进管理理念，多家EMBA共同打造

n 成熟：具有 100 多年历史的世界经典管理课程体系

n 全面：囊括了中层管理者核心的知识和技能

n 系统：培训、辅导和课后跟踪落地并重，实现知行合一

n 实用：大量经典企业真实管理案例研讨、方法工具，课后能落地

2、强调课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

3、项目实效=【课中培训】+【课后辅导】+【落地转化】+【考核跟踪】

采用边授课边实践，采用案例复盘+九伴7步共创®工作坊将管理理论下沉管理实践，打通企业从“战略”到“执行”的最后一堵墙！

【四】企业的管理的需求

1、工业时代管理需求

n 计划总是赶不上变化

n 各级难以协同、共生

n 被迫执行而非主动迎战

n 力度左右不当不得平衡

n 2、互联网时代管理需求

n 辅导员工会做事

n 激励员工做好事

n 制定标准做成事

n 衡量结果复盘事

【五】项目收益

1. 了解管理的本质

2. 掌握新时代下管理的原理

3. 掌握管理教练的核心技能

4. 明确管理者角色的概念

5. 认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色

6. 认识每种管理角色在管理中的重要性

7. 提高管理者自我监控能力

8. 消除管理者角色认知的误区

9. 掌握人员激发技能—沟通

10. 掌握管理沟通技能-倾听

11. 掌握管理沟通技能-正向反馈

12. 掌握管理沟通技能-负向反馈

13. 掌握管理沟通技能-关键对话

14. 掌握事件控制技能—情景分析

15. 掌握事件控制技能—原因分析

16. 掌握事件控制技能—决策制定

17. 掌握事件控制技能—计划分析

18. 掌握目标制定的流程

19. 掌握目标制定的原则

20. 掌握目标制定的公式

21. 掌握目标执行的流程

22. 掌握目标执行方案选择的方法

23. 掌握计划管理的流程

24. 掌握计划管理的原则

25. 掌握人员激发技能—辅导

26. 掌握人员激发技能—激励

27. 掌握人员激发技能—授权

28. 了解企业创新的窘境

29. 了解企业创新的误区

30. 掌握建设创新型组织的TBSU模型

31. 学习直线创新和交叉创新的理念和方法

32. 掌握蓝海战略的三个层次

33. 掌握平台战略的核心要素

34. 训练管理者独立思考能力

35. 训练管理者批判思考能力

36. 训练管理者全局思考能力

37. 训练管理者深度思考能力

38. 训练管理者动态思考能力

39. 训练管理者人性思考能力

40. 掌握“系统思考”的核心理念、流程、方法和工具

41. 掌握不同层级领导力的核心能力

42. 重新审视自己的领导力，找到领导行为中存在的优缺点

43. 使你的行动与理念保持一致，为他人树立可信赖的榜样

44. 持续实践领导力五项原则，促进组织发展

 

【六】课程大纲

【一】：自我管理

第一单元：管理的本质

1、 管理的基本含义；

研讨案例：学无所用

2、 管理只对绩效负责；

研讨案例：自认有功

3、 管理是一种分配；

研讨案例：责任能否传递

4、 管理要为经营服务；

研讨案例：团队乱业绩差

研讨案例：到底该不该赊账

5、 管理的目的

研讨案例：开会表决

6、管理的内涵；

7、企业管理的6大内容；

8、管理的两个维度；

9、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理走进新时代

1、从工业时代管理到互联网时代管理；

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；

3、管理逻辑：法在前，情在后；

   研讨案例：该不该罚

4、员工工作准备度；

       研讨案例：自愿与不自愿

5、情境管理的干预方式；

   研讨案例：如何管理孙悟空

6、新时代管理者角色误区；

7、新时代管理者角色定位；

   研讨案例：是否重新评审

8、新时代管理者在企业中的责任；

   研讨案例：不涨工资就走人

9、控制只能让员工及格，激励才可以接近满分

第三单元：管理者责任

1、 三脑原理对管理的启发；

讲授案例：领导训话的表现

2、人的四种思考方式，人都有选择的权利；

3、伤害你的不是事件，而是对事件的解释；

4、管理者责任的两大障碍；

5、管理者责任的关注圈和影响圈；

    思考：你的影响圈和关注圈的事情都是什么？

6、 管理者责任的思维转换；

练习：十字箴言转换思维

7、 管理者责任背后的问题；

研讨案例：新实习生失误的处罚

8、管理者责任的转换工具；

9、管理者责任的五项修炼。

第四单元：管理者沟通管理

1、 管理沟通的内涵；

视频案例：多看自己得到而非失去

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：下载-事实-同理-生成；

     研讨案例：固执己见的老赵

4、管理者倾听的两大工具；

     研讨案例：下属谈单归来、下属谈单失败

5、管理者的正向反馈；

6、管理者的负向反馈；

     研讨案例：易贴难撕的标签

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

9、DISC12种组合性格的沟通方式

    视频案例：DISC的四种沟通表现

 

【二】：绩效达成

第一单元：目标管理

1、何为目标管理

2、目标管理的作用；

        视频案例：有了目标就有了一切

2、 目标管理的过程；

研讨案例：团队目标设定步骤

4、目标管理的类型；

5、目标管理的五要素；

6、目标管理的SMART原则；

        练习：设定你的SMART原则的目标

7、目标管理的四步流程；

8、目标分解的原则及形式；

     练习：目标分解

9、目标管理四个工具。

第二单元：计划管理

1、何为计划管理

2、计划管理的作用；

3、计划管理的过程；

4、计划管理的类型；

5、计划管理的六要素；

6、计划管理的PDCA原则；

7、计划管理的四步流程；

8、目标分解与计划管理的对应；

9、计划管理三个工具。

第三单元：问题分析—弄清事实

1、情景分析的作用；

2、情景分析的应用条件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您关注的关键问题是什么？

5、关注焦点可以区分、细化吗？

6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？

7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；

研讨案例：马克的烦恼

8、情景分析工作表

第四单元：问题分析—寻找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的应用条件；

3、原因分析的核心工具：比较法，专家法，试错法；

4、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

5、比较的事实是什么？

6、如何辨别独特的差异与变化？

7、如何辨识及检测可能的原因？

研讨案例：销量下降、商标脱落

8、原因分析工作表

第五单元：问题解决—决策制定

1、决策制定的作用；

2、决策制定的应用条件；

3、决策制定的核心工具：定标准；

4、您想决定什么？您的决策标准是什么？

5、阐明决策目的；

6、确定决策的标准，风险的评估、权衡；

7、预先审视潜在的问题并予以处理；

研讨案例：项目负责人候选人、办公室选址

8、决策制定工作表

第六单元：问题解决—计划分析

1、计划的作用；

2、计划分析的应用条件；

3、计划的核心工具：问题/机会，预防/应急，促进/利用；

4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5、辨别可能出现的潜在问题与机会；

6、发生问题的原因是什么？

7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素；

研讨案例：洛德酒厂

8、计划分析工作表。

【三】：建立关系

第一单元：高效授权

1、 什么是授权；

研讨案例：升职后，我终于累倒了

2、 为什么应该授权；

3、 管理者不愿意授权的原因；

研讨案例：一个烟灰缸惹的祸

4、 分工与授权的区别；

          研讨案例：没说清楚还是没听明白

5、授权中存在的问题；

6、授权的原则与核心；

7、授权的层次与避免反授权；

8、授权公布的技巧；

9、授权公布的流程。

     研讨案例：进退两难

第二单元：有效辅导

1、辅导的GOWR模型；

2、辅导的逻辑层次；

3、SEE—DO—GET法则；

4、辅导控制的两个极端；

    研讨案例：错领错发

5、辅导控制的原则；

    研讨案例：新人该给谁管

6、确定绩效目标；

7、评价实际表现；

8、探讨方案；

9、确定下一步行动方案。

   研讨案例：车间更换椅子

第三单元：有效激励

1、 员工的动机与激励原理；

视频案例：对绩差者的谈话

2、掌握员工需求；

3、管理人员对激励的认知测试；

4、现代激励的五个重要理论；

5、马斯洛需求论在管理中的具体运用；
6、员工激励技巧十二招；

视频案例：经理人的一分钟激励技巧；

8、激励的四大（领导、制度、文化、员工）系统；

案例分析：如何激励刘强完成任务；

9、负激励对部属的利弊；

10、DISC不同员工的激励措施。

 

【四】：组织创新

第一单元 追根溯源：创新这颗“药”，为何停不得

创新是企业解决商业问题的关键，是企业在竞争“红海”中占领先机的有力武器！

1、新时代的商业问题应对的底层逻辑

n 商业问题对应的底层逻辑之中，也蕴含着创新逻辑，是企业寻得发展的“密码”。

2、时代导致的商业竞争主流的变化

n 如今的商业竞争是产品的较量，是技术的较量，更是创新的较量。

3、大败局：企业创新的8大窘境

n 创新失败并不意味着这一创新毫无意义，而是为今后的创新提供经验。

4、案例解读：京东、苏宁、国美“三国杀”

n 三巨头之间的竞争核心开始由“杀敌一千，自损八百”的价格战转变为以创新为核心的综合实力竞争。

第二单元 慎思明辨：重新定义创新

创新之前，企业应该明确创新型组织的底层逻辑，准确认知经济新环境。

1、创新VS创新思维创新

n 创新偏向行为，创新思维偏向思想。

2、管理创新VS创新管理管理创新与创新管理是同一概念吗？

n 他们之间有何区别？那种创新更适合打造创新型组织？

3、创新型组织的两个创新

n 创新型组织的创新包含延续性创新与破坏性创新。

4、案例解读：硬盘行业的跌宕起伏

n 带你走进硬盘行业创新失败的背后；

n 带你走进挖掘机行业创新失败的背后。

第三单元 大数据思维：推动组织成员的思维变革，创造创新条件

激发创新灵感，最有效的方式便是培养自身的大数据思维。

1、什么是大数据思维

n 主要包含全样思维、容错思维、相关思维。

2、思维变革一：样本=总体

n 地毯式搜索创新点大数据、云计算等技术的问世，让样本成为总体成为可能。

3、思维变革二：接受数据的混杂性

n 不同类型、领域的混杂信息，促进更多创新灵感的诞生。

4、案例解读：海尔创新的史话

n 海尔创新主要包括动态创新、以知识为先导的创新，以及社群式创新。

第四单元 创造性思维：一石激起千层浪，变“创造”为“创新”

创造是创新的前提，培养创造性思维是形成创新思维的前提。

1、创造性思维VS创新性思维

n 创造与创新一字之差，却有着不同的表现。

2、培养创造性思维的3个思考方法

n 培养创造性思维是培养组织创新能力的基础。

3、“创造”到“创新”

n 抓住无用之用创造性的想法有时无法创造价值。

4、案例解读柯达的兴败始末

n 从默默无名，到一鸣惊人，再到跌落神坛，它的一生都被胶卷贯穿。

第五单元 TBSU模型：突破创新困境，让每一个成员都能进行创新

TBUS模型是针对团队、组织中的每一个人创新思维与能力的培养。

1、TBSU模型，基于“人才、空间、信念、用户”突破困境

n 人才的培养、空间的构建、信念的加固，以及采用任务达成理论。

 

   图 TBSU模型

2、培养创新型人才的“六脉神剑“如何培养创新型人才？

n “六脉神剑”，培养创新型人才，提升团队创新力。

3、打造创新型组织的“两大空间”

n 构建创新空间，营造创新环境氛围，来提升员工创新的激情。

4、构建创新型组织的两大信念

n 信念具备强大的力量，可以让一家企业绝地求生，也能让一家企业反败为胜。

5、采用用户任务达成理论

n 这套理论是为了解决商业问题，也是为了解决用户的问题。

6、案列解读上岛与星巴克的角逐争锋

n 这一成一败的背后，是组织创新能力的差距。

第六单元 DAPC模型：激发团队创新力，让现有问题迎刃而解

DAPC模型便是通过培养员工的交叉思维，提升员工的提问能力，来推动创新。

1、构建创新思维力的DRCS模型

n 由定义、提问、交叉、方案这4个部分构成，囊括了从发现问题到提出解决方案的整个过程。

   图 DAPC模型

2、要事实，不要感觉，准确定义现有问题定义问题  

n 就是从事实出发，而不是直觉。

3、用好三种方法，寻找问题根因

n 快速低成本的寻找到问题的根因，可起到事半功倍的效果。

4、换位交叉思考，提升方案的创新性

n 交叉换位思考是解决现有问题、生存与发展问题点关键。

5、集合集体智慧，共创可行方案很多方案

n 从有方案，到执行还有很久远的路走。

第七单元 FCED模型：促进交叉创新，实现利益“双赢”

通过培养组织成员的交叉思维，提升组织的创新力，推动创新型组织的构建。

1、直线创新思维vs交叉创新思维

n 将更多领域的知识与经验，运用到创新之中，从而创造出更高的价值。

2、FCED模型

n 主要包含“发现”“矛盾”“收益”“设计”4个部分构成。

3、发现交叉，让要素与系统随机组合

n 发现交叉，就是要将要素与系统进行随即组合，实现创新。

4、鼓励交叉思维，创造“美第奇效应”

n 打破联想壁垒的方法。

5、利用平台战略，实现利益的“双赢”

n 满足用户多元化与个性化的需求，还能保障自身的收益，平衡了创新的矛盾双方，实现“双赢”

6、平台战略的发展，催生优步与滴滴的角逐

n 在平台战略的商业模型的影响之下，许多生产商逐渐转型为产品服务商。

7、案例解读曹操约车、首汽约车的转型

n 平台战略的转型之路。

第八单元 创新管理：教人先正己，做创新的“催化剂”

教人先正己—只有自己具备创新思维与能力之时，才能构建创新型组织。

1、阻碍组织创新的3个坏习惯，你有吗？

n 判断自己是否具备这些习惯，并设法改正。

2、聚焦创新管理的两大重点

n 通过创新管理，培养组织成员的创新能力。

3、案列解读

n 是其成果的关键，也是其打造创新型组织的有效创新管理。

第九单元 创新变现：用创新实现变现终极目标

创新是组织生产力的一种，也可能为企业带来毁灭。

1、一箭双雕，实现用户与企业需求的创新

n 在组织创新的过程中，一是满足用户的需求，二是满足企业的需求。

2、案例分析

n 商业巨头掀狂澜，咖啡市场“三国杀”再次上演阿里巴巴、腾讯入局咖啡

市场，再次引起星巴克、瑞幸咖啡、Costa的“三国杀”，并促使三足鼎立之势形成。

3、案例解读：联想做大的创新之路？

n 其评价只是“大”，而不是“强”。

4、构建创新型组织三个步骤

n 好的战略，好的组织能力，好执行管理

第十单元：创新型组织的蓝海战略

1、蓝海战略的三个特点；

2、红海战略的十大陷阱；

3、蓝海战略的8项原则；

4、红海与蓝海战略的比较；

5、非顾客的三个层次；

6、蓝海战略的顺序；

7、蓝海战略的主张；

8、蓝海战略两大分析工具；

9、制定蓝海战略的路径

【五】：《领导者的6种思考能力》

第一单元： 先破后立：领导者常见的6大“思维定势病”

每个人都有自己的思维习惯，在面临某种选择时，会下意识地运用这种方式思考，而这很容易导致领导者患上“思维定势病”。

1、经验依赖症：一味模仿，根据过往经验做决定

n 领导者在“经验依赖症”的定势思维下，进行“效仿式行为”，出现经验主义的错误，最终会惨淡收场。

2、认知局限症：照本宣科导致恶性循环

n 无意识的机械行动与有意识的成为杠精，这都会使领导者在认知局限整中越陷越深。

3、一叶障目症：只看到冰山的一角

n 不能从整体上去把握问题，不能多元化的观察分析问题，从而不能抵达问题的本质，寻找不到解决问题的办法。

4、信息悲剧症：过量信息令人头脑麻木迟钝

n 在这一病症的掌控下，越来越焦虑，却苦无办法，更无法经过思考与分析后，筛选出最有效的信息。

5、变化恐惧症：不敢创新与变革，害怕变化

n 变化恐惧症会使领导者更聚焦于变革失败的企业案例，无法总结标杆企业的经验。

6、怀疑猜想症：从“盲目委托”到“疑虑重重”

n 盲目委托到疑虑重重，会慢慢腐蚀企业的活力，使企业产生混乱，最终走向崩溃。

第二单元：独立思考：打破惯性思维，突破思维上的局限

我们生活在一个不断变革的时代，需要崭新的意识和集体领导能力。独立思考是解开动态复杂性、社会复杂性和新兴复杂性的钥匙，是获得集体领导能力、实现创新的密码。

1、真正决定你能走多远的，是你独立思考的能力

n 独立思考就是对领导者行动有指导作用，或者能够得出结论的、有效且清晰的思考，能够帮助领导者打破思维定势。

2、独立思考是所有思考的根基

n 独立思考能够帮助领导者摆脱盲目跟风、人云亦云的窘态。

3、如何成为一个独立思考的领导者？

n “知、止、定、静、安、虑、得”是领导者成为一个独立思考的领导者的必经过程。

4、独立思考的7个步骤独立思考

n 企业可以通过定义问题，建立逻辑树，剔除多余的因素，进行决策、制定计划。

第三单元： 批判思考：先思考问题的本质，再去寻找解决方案

批判性思考目的在于向内的反思，寻找更多的可能性。

1、关于批判性思维的“五个误解”

n 如果不厘清这些“误解”，就会使领导者进入思维的“误区”。

2、什么是批判性思考？

n 对各种信息、观点（包括我们自己的观点），能够提出质疑，并作出自己的判断。

3、一个简单的模型，帮你建立批判性思维

n WYHI思维模型就是将推理判断的三大因素：对象、结论及依据分解为四个步骤。

4、如何成为自己思维的批判家领导者

n 要想成为自我思维的批判家，需要保持思考独立性、对世界的好奇心，用理智战胜情感，用发问发现思维的闪光点与漏洞，养成自我批判的习惯。

5、批判性思考的养成

n 通过“海绵式思维”、“淘金式思维”提出问题，明确观点本身与支撑观点的理由。

6、批判性思维的4个层级

n 批判性思维的层级划分为：思维反思阶段、思考起点上升阶段、行动提升思维阶段、行动与思维统一阶段。

7、批判性思考的构建步骤

n 批判性思维已经逐步成为衡量优秀人才的一个重要指标，构建批判性思维已经刻不容缓。领导者可以通过明确表达观点、收集信息、运用信息、考虑结果、寻找“互补商品”这五个步骤来构建批判性思维，打造思考型组织。

第四单元 全局思考：不谋全局者，不足谋一域

不能仅凭看到的一叶就去思考森林，全局思考在于万物一局，就是万物皆归于一个局势之中。

1、什么是全局思考？

n 既见树木，又见森林”是对全局思考的一个形象化、整体性的描述与解释。

2、UVCA时代，全局思考是企业生存的必备技能

n 通过全局思考，整体把握市场的变化规律，把握企业管理与发展的节奏、重点。

3、全局思考的三个层面

n 通过多角度、深度、广度的思考，来进行全局思考，从而促进企业的发展。

4、冰山模型——全局思考的重要方法

n 冰山模型可以快速的使领导者进入全局思考的状态，找出问题的根源与解决问题的突破点。

5、构建“全局思考”的5个步骤

n 通过五个步骤，让领导者能够快速的进入全局思考的状态，实现目标。

6、思考结构化

n 将思考结构化，是呈现思路，使领导者全局思考能力重要方法。

 

第五单元： 深度思考：运用理性和逻辑能力，做出正确周全的判断和决定

信息战争日趋激烈的今天，要事事、处处拷问自己是否迷失了本质，那就需要“深度思考法”。

1、什么是深度思考？

n 深层次的理解、分析问题、解决问题，利于组织的发展。

2、深度思考对于企业为何如此重要？

n 只有大脑先学会深度思考，才能统领全局，使企业避免因无思考而带来的毁灭。

3、深度思考的四个维度

n 从思维不同维度去进行深度思考，解决问题。

4、四大步骤让你成为一个深度思考的领导者

n 领导者可以通过建立模型、寻找突破点、制定对策、执行对策来深度思考。

5、五个实践方法

n 培养组织的深度思考力正所谓“欲速则不达”，而是需要不停的锻炼，才能培养。

 

第六单元： 动态思考：拥抱改革，快速应付一切变化

我们必须直面这个前途难以预料的时代，因为跳出去存在着危险，不跳出去也存在着危险。

1、什么是动态思考？

n 复杂的问题之间的结构也十分复杂，问题与问题之间，形成问题的各个因素之间，问题与结果之间等可能都隐藏着因果关系。

2、动态思考的两个维度

n 通过时间与空间是动态思考的两个维度，领导者可以进行全面的思考。

3、“放弃”只能养成“放弃”的习惯

n 害怕改变失败，而不愿意去改变，从而放弃了对改革创新的动态思考。

4、如何根据“变化”做计划？

n 制定出应对变化的计划，将挑战化为机遇。

5、构建“动态”思考的5个步骤

n 构建动态思考的过程也是一个动态的过程，从原因到问题，再到结果。

第七单元： 人性思考：管理就要懂“人性”，带团队就是带“人心”

无论多么出色的优秀的计划，得不到企业（组织）内关联人的承认必将会以失败告终。

1、人性定理：不要企图改变人性

n 作为一名优秀的领导者，应该尊重员工的天性，充分发挥员工的主观能动性。

2、什么是人性思考？

n 领导者了解人性思考的具体内涵，是实现人性管理的先决条件。

3、如何避免组织中的偏见和胡乱猜疑？

n 组织之中的偏见与猜疑会使企业最终走向分崩离析的局面，是企业发展过程之中的隐患。

4、人性思考法首先要寻找“元认知”

n 获得关于员工人性的元认知，在最大程度上激发员工的潜能，从而促进企业的长远发展。

5、构建人性思考促成组织创新的5个步骤

n 通过充分发挥员工的优势，进行人性管理，构建人性思考型组织。

第八章 利用U型打通6大思考

1、“下载”之后的“思维暂悬”

n 企业的“下载”式思维，就是复制前人或者自身的成功的经验与思想，如果不加以思考，就会陷入固步自封的泥潭之中。

2、接纳后的结晶、具化、运行

n 在不断地提升自身的思考能力的同时，促进企业员工跟上思路进行思考。

3、如何利用U型构建创新型组织

n 领导者使团队上下形成共同感知，分散决策权，充分发挥“群体决策”的效用。

【六】：核心团队变革领导力

第一单元：领导力与员工敬业度

1、 领导力是什么？是天生，还是后天培养；

研讨案例：科学管理做错了吗？

2、领导力与员工敬业度；

3、信念领导力与注意力掌控；

4、领导力的基础：信誉；

5、领导力的五项行为；

     视频案例：落后的激励

6、领导者的决策思维；

    研讨案例：销售员违规签售

7、召唤领导力的五个步骤；

8、领导力到底是技术还是艺术；

     视频案例：和尘同光

9、案例研讨：《升职后的领导累到了》

第二单元：领导力的层级与变革

1、自我领导力—行为；

2、直接领导力—人治；

3、间接领导力—法治；

4、项目领导力—运营；

5、组织领导力：系统；

视频案例：走向共和

6、领导力：把庸才变为干将；

7、获取追随者的领导力21法则；

       视频案例：晋升受阻

8、领导力实现系统方法—教练技术；

9、领导力实现系统方法—影响力修炼。

第三单元：领导力修炼与行为内化

1、领导力前奏：认准方向；

2、领导力行为一：以身作则；

3、领导力行为二：共启愿景；

4、领导力行为三：挑战现状；

      案例研讨：年终考评后的不平静

5、领导力行为四：使众人性；

6、领导力行为五：激励人心；

      研讨案例：励志故事的真假

7、使用领导力打穿团队协作五项障碍；

研讨案例：私下汇报有人恶言

8、领导者的能力训练；

9、领导者的四项修炼。

      研讨案例：突破小巷思维

      研讨案例：如何管理刺头

      研讨案例：辞退员工的忐忑

      研讨案例：先来后到无秩序

9、喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界。

【六】课堂跟踪

考评项目	权重	备 注
出勤分	20%	考评规则另附
课堂表现	10%	考评规则另附
作业分	20%	考评规则另附
行动改善	30%	考评规则另附
理论考试	20%	笔试成绩总分 100 分

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

【七】课后跟踪

课后行动计划：每次课程结束，培训师提供课后行动计划给学员，要求学员按计划实施。

模块	序号	行动任务/目标	具体的行动方案	行动时间	检查结果是否达到的标准	备注

 

【八】课后落地

课后落地：每次课程结束，培训师布置课后作业，即将课堂上学过的表格工具，结合工作的实际，填写运用，课后作业经过上级主管验收签名，然后电子版作业发邮件给培训师，由培训师批改作业，了解学员对知识点和管理工具的学习掌握程度，以利于下次上课点评与改进。  

薛旭亮老师 中高层管理实战专家

Ø 九伴7步共创®工作坊首席架构师

Ø 系统思考与创新思维专家

Ø 著作：创新型组织：可持续的创新力

Ø 著作：创新型组织：领导者的6种思考能力

Ø 《旭亮书来宝》《管理案例工坊》专栏发起人

Ø 美国ISOL国际组织学习协会

Ø 管理者之剑--问题分析与解决导师

Ø 曾任：某大型门户分类网站培训总监

Ø 曾任：某合资家居品牌高层管理总监

Ø MBA工商管理双硕士/各大高校客座教授

 

配套支持：

Ø 出版书籍：书籍《创新型组织：可持续的创新力》《创新型组织：领导者的6种思考能力》；

Ø 辅导手册：内部印刷版的读书笔记、管理问题集和案例集等辅导手册；

Ø 案例专栏：赠送微信订阅专栏《旭亮读书宝》每日更新，《案例工坊》每周更新；

Ø 在线答疑：学员课后的管理问题，在线留言或微论坛发布，解答并引导讨论；

主讲课程：

《变速领导力》

《管理者成长地图©》

《创新型组织：可持续的创新力©》

《创新型组织：领导者的6种思考能力©》

《持续增长-问题分析与解决©》

《combination cros创新思维©》

《知己解彼的DISC沟通技术》   

              

实践背景：

在十多年的管理历练中，走访多位国际管理大师，从技术控到培训师，从优秀员工到集团高管，从创业小白到投资达人，多年的职场打拼和创业经验，熟悉制造业与服务业的团队管控与运营管理实务，通透管理各模块间的横向联系，提炼管理技术，善于面对现实解决管理问题，进行管理案例分析与复盘应用实践。

自主跟踪企业调研并开发注册《创新型组织》《combination cros创新思维》《管理者成长地图》等中高层课程系列版权认证。注重课程实用度，课前采用企业亲身调研开发课程，跟踪课程落地及辅导的流程。

老师长期为航空、电力、汽车、通信行业中高层进行培训授课，已具备多年授课经验。为各行各业进行《combination cross创新思维》《创新型组织：可持续的创新力》《管理者成长地图》   《创新型组织：领导者的6种思考能力》《持续增长：问题分析与解决》《变速领导力》等系统管理类培训，也曾在清华大学、浙江大学、吉林大学、天津大学等论坛讲座，具有丰富的授课经验好评度高达98%。

课程风格：

深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；

突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；

角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。

薛老师注重课程实用度，课前通常采用企业亲身调研开发课程，并跟踪课程落地及辅导；

用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、用案例来解析、用操作来巩固；

培训师在培训过程中将引用案例，实战与情景训练为一体，知识性与操作性并重，强化积极主动的“以对方为中心”意识，引导学员发现自身在工作中的诸多盲点，快速激发潜能、提升整体人员素质。

部分课程记录

Ø 2019年3月-4月公开课《领导者之剑—问题分析与解决》10期轮训

Ø 2019年3月 银川电力《变速领导力》3期轮训

Ø 2019年5月-7月 南方航空《combination cross创新思维》5期轮训

Ø 2019年6月-7月 河南移动《创新型组织：可持续的创新力》10期轮训

Ø 2019年8月 中国农业银行《创新型组织》2期 轮训

Ø 2019年9月 国网电力《管理者成长地图©》3期轮训

Ø 2019年7月-11月东风汽车《管理者成长地图4.0》16天系列课程 2期轮训

Ø 2019年6月-12月山东玻纤《管理者成长地图4.0》12天系列课程1期轮训

 

序号	项目名称	合作客户	课时数	辅导期
1	管理者成长地图	南航集团	16	2
2	MTP	福州中企益策投资集团	14	1
3	管理者成长地图	广州轩逸装饰	10	2
4	MTP	杭州数澜科技	12	1
5	管理者成长地图	安徽晶奇科技	12	1
6	MTP	博汗云教育集团	14	2
7	管理者成长地图	爱斯即膜	16	1

 

【服务客户】

通信：中国移动，中国联通，中国电信，中国联通物联网南京分公司，宿迁移动，深圳电信，北京移动，四川移动，天津移动、兰州移动、郑州电信、武汉移动、河南移动、泸州移动、鹰潭移动、山西移动、唐山联通、天津联通、安徽联通、广州移动、中牟农商行

金融：中国邮政，中国建设银行，石家庄建设银行，河北银行，河北邢台农村信用社，玛世财富，北京工商银行，江苏邮政科技局，天津邮政储蓄银行，国信证券，天津农行，济宁建行，大连中邮人寿，中德住房储蓄银行，哈尔滨交通银行、、天津农商行、南宁邮政、天津建行、光大信用卡、山西运城农行、昆明建行、中国银行淮南分行、华夏银行

家居建材：索菲亚家居，福宝京华家居，东方美居，慕斯寝具，马可波罗橱柜，欧普照明，原典家居，红星美凯龙，奥普吊顶，圣象地板，蜀羊防水，华鹤门窗，圣象地板，南洋集团，东明家具

电力及电子：国家电网，天津广电，中投热电，深圳富士康，太原富士康，华润热电，石家庄热电，王快水电厂、国网冀北霸州市供电分公司、无锡益多环保热电有限公司、国网新源电力、国网宜昌供电公司、无锡友联热电、银川电力、王快水电厂、山东电力、通辽电力、涉县电力、 塔城电力、元氏电网、韶关供电

地产：一鸣地产，金鱼地产，仲景地产，辽阔地产，前沿地产，红馆商务广场，天津宁河区兴宁建设投资集团

 

其他行业： 南方航空、东风悦达起亚，安徽航信集团，东风商务汽车，湖南中达集团，中环集团，凯悦集团，七海人力资源，启力集团，群策咨询有限公司，隆科肥业，，国安社区，安徽航信集团，天津烟厂，北京淘乐思幼儿园，山东德信，荣程钢铁，巴彦高勒煤矿，杭州联川生物，山西太重煤机，天相投资有限公司，源达投顾网有限公司，中企动力，北京文化投资集团，天鸿投资集团，汇祥集团，森海人力，天津尚仕集团，唐山医院，58同城，赶集网，哈尔滨海航集团，金鱼油漆，顺义区政府，石家庄万达洲际酒店，雅客驿家，华恩传媒有限公司，3°创客联盟，青岛驴妈妈，河北诚信有限责任公司，广州摩登瑞尔服饰有限公司，凯丰物流集团，无锡鼎盛机车有限公司、南航集团、无锡华通智能交通技术开发有限公司、北京中建一局、伊利优然牧业、安徽晶奇网络科技股份有限公司、石家庄博汉云教育集团等