人才战略：人才战略规划及落地实施之道

◆ 课程特点:

ü 本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程，课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验，课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图，围绕“道、法、术、例”的逻辑展开，从顶层思考到工具落地，并现场进行个性化问题研讨，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。

u 课程对象（业务管理者、人力资源共通）：

企业中高层管理人员、关键业务管理者、人力资源管理者

u 组织收益：

ü 从人才战略顶层设计到工具落地，完整打造一条企业人才战略的实操之路。

ü 提高企业中高层管理者对人才战略实施的联动、以强大的人才战略支撑业务创新及战略落地。

ü 打造战略级人才的识别、供给、培养全程逻辑，建设企业内部关键人才战略基地。

ü 系统掌握“TTSC人才战略规划、人才供应链、人才梯队、组织赋能、激活组织、保留人才”六大技能

课程纲要：

第一单元、顶层思考——从“起点模型”思考人才战略整体逻辑

² 技能卡片、业务与人才的双维度

² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

² 案例场景：三个人才问题与现实性思考

² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

² 上述案例的主要关注点（六项）

² 小结：一句话阐明人才战略

第二单元、规划布局——从业务战略到人才战略的规划策略

² 组织案例：X企业的关键人才战略

² 关键价值链：人才战略管理的基本过程（TTSC）

² 工具图：人才战略诊断工具图

² 2.1、数量：对“招培借留”的操控性思考（人才供应链）

² 简单了解：从价值链、供应链到人才供应链

² 人才结构的“动态失衡”

² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）

² 4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

² Modle1、对人才供应链四大工具的效果分析

² 2.2、质量：对“组织赋能”的操控性思考

² Model2、我们如何为组织赋能？

² 案例：组织赋能的四个方向

² 问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

第三单元、实践与风险——一把手及人力资源军团的关注点

² 观点：人才战略既可以是全盘的，也可以是局部的

² 参考案例A：X企业市场转型下人才战略的基本思考（企业的人才战略）

² 参考案例B：X企业设计条线总经理的思考（设计中心的人才战略）

² 反求诸己1：结合我们自己的企业思考人才战略规划

² 反求诸己2：中国企业人才战略十二大典型问题

第四单元、梯队建设——人才梯队的建设与发展

² 他山之石：两个标杆企业案例（1200工程、外引与内建之惑）

² 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

² 4.1、人才梯队建设之入库：比例、标准

² 选择题：甄选后备人才的时候，有哪一个观点是正确的

² 案例：X企业人才评价操盘：过去、现在与将来（排序与发展）

² 4.2、人才梯队建设之：在库培养

² 工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式）

² 工具——员工能力提升的铁三角(全员）

² 反求诸己：思考本企业/团队的员工赋能系统

² 灵魂拷问：如何让人“极端成长”？（极端加速法）

² 4.3、出库及任用：三堂会审、五大陷阱

² 风险--人才梯队建设的五大陷阱（管理者的介入很重要）

第五单元、激活组织——组织激活的引擎与留人技巧

² 思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题）

² 常见激励思路：总报酬模型（物质+精神）

² 员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型

² 有什么样的机制能让员工在公司更长期发展：人才绑定+四维通道

² 工具：人才绑定：从机制角度锁定关键人才

² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

² 大平台小前端：面向未来的组织新发展思考

反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析

² 收尾案例：关键人才人才激活与保留

² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

² 作战策略：协同作战

² 总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）